В статье рассмотрены особенности найма и удержания нового персонала розничного магазина, но я уверена, что данный подход будет работать на любом предприятии.
На момент, когда я приняла магазины в свое управление, результаты были отрицательные. Средний показатель по выполнению плана продаж составлял не более 80%, а текучка среди новых продавцов достигала почти 90%.
В ходе анализа ситуации были выявлены следующие причины:
■ дедовщина и отсутствие поддержки от коллег внутри магазина;
■ отсутствие регламентированного введения в должность;
■ слабое обучение и разрозненность информации в отделах (бухгалтерия, склад и т.д.);
■ плохо проработанная система мотивации.
Чтобы определить влияющие факторы, были проведены следующие виды работы:
■ подробный опрос увольняющихся с целью определить причины ухода и что могло бы их остановить;
■ привлечение к стажировке новичка в магазине HR-менеджера, в задачи которого входило наблюдение за процессом обучения и поведением администратора и нового сотрудника;
■ просмотр данных с камер видеонаблюдения, позволяющих проследить процесс обучения сотрудника в магазине, прослушать разговоры работников и оценить их поведение;
■ анализ системы мотивации с описанием всех плюсов и минусов.
■ получение ото всех подразделений данных об алгоритмах взаимодействия с розничными точками.
При опросе увольняющихся сотрудников я столкнулась с тем, что они просто молчали или врали. Только после проведения нескольких опросов удалось выяснить факторы, повлиявшие на решение об уходе: «мне не дают продавать», «совершенную мной продажу оформили на другого сотрудника», «меня отказываются обучать», «я не знаю, как работать с кассой», «я боюсь допустить ошибку», «меня заставляют проводить ревизию самостоятельно, без помощи» и т.д.
Высокая текучесть персонала обусловила потребность в увеличении количества HR-менеджеров и штатном тренере. Это привело бы к росту годового бюджета на подбор и обучение сотрудников на 1,6 млн руб. в год.
Однако увеличение бюджета на новых сотрудников было невозможно, к тому же это не решило бы проблему текучести кадров, поэтому были поставлены следующие цели:
■ разработать систему адаптации персонала;
■ создать чек-листы обучения для продавцов и администраторов;
■ донести до текущего персонала важность адаптации новых сотрудников;
■ создать систему обучения нового персонала, которая включать описание тем и указание периодов обучения, методы тестирования полученных знаний, аттестацию по итогам работы;
■ разработать положение о работе магазина с описанием всех процедур и алгоритмов деятельности.
Первым делом была сформирована новая система приема на работу. Целью ее создания было уменьшение нагрузки отдела кадров по оформлению и увольнению нового персонала.
Далее была разработана система адаптации для продавцов и директоров магазинов. В ходе ее создания было сделано следующее:
■ составлены чек-листы на четыре дня обучения (рассматривалась деятельность магазина, склада, бухгалтерии и отдела кадров), подробно описывающие каждый день нового сотрудника, прохождение каждого блока обе стороны процесса обучения должны были зафиксировать подписями;
■ разработана система аттестации нового сотрудника, которая включала пул вопросов из чек-листа, тестирование знаний по технологии продаж и ассортименту;
■ установлена необходимость закрепления за новым сотрудником наставника на один месяц;
■ разработаны системы наставничества и материальной мотивации обучающих;
■ определены наставники и проведено их обучение.
Разработка новой системы адаптации заняла два месяца, а тестирование на практике — полгода.
Во время тестирования мы стали лучше понимать персонал, начал формироваться кадровый резерв, управление бизнес-процессами в рознице стало более простым и прозрачным. Вслед за системой обучения мы стали переписывать инструкции и приказы, чтобы устранить недопонимание.
При этом в ходе реализации проекта возникали некоторые сложности, которые затягивали процесс внедрения:
■ старый персонал не принимал новую систему работы;
■ сотрудники не понимали всех выгод и преимуществ нового похода.
Мы провели несколько обучающих мероприятий в группах и побеседовали с каждым администратором, выявили, что вызывает сомнения, и ответили на все вопросы. Уже через месяц система начала эффективно работать, новые сотрудники приживались и развивались, став частью большой команды профессионалов.
Для решения этой проблемы был написан стандарт розничного магазина, который охватывал все аспекты работы сотрудника. Стандарт включил в себя следующие разделы.
1. О компании.
2. Основные контакты.
3. Требования к внешнему виду.
4. Производители и бренды.
5. Стандарты поведения в торговом зале:
■ открытие и закрытие салона;
■ проверка помещений перед закрытием по окончании рабочего дня;
■ передача тетради с информацией по сменам;
■ обед, перерыв;
■ опоздания;
■ работа в 1С, работа с кассой, терминалом;
■ технология продаж;
■ обслуживание дисконтных карт, начисление бонусов и скидок;
■ кассовая дисциплина;
■ работа с клиентом и местонахождение в салоне;
■ безопасность и правила демонстрации украшений;
■ использование сотовых телефонов;
■ обработка телефонных обращений;
■ внутрикорпоративное общение;
■ просмотр корпоративной почты и составление ответов на письма;
■ ежедневный пересчет товара в салоне;
■ работа с новыми акциями;
■ постоянные акции салонов.
6. Правила работы с товарным остатком:
■ прием товаров;
■ оформление бирок;
■ работа с заводскими бирками;
■ работа с ярлыками;
■ проведение ревизии (инвентаризация);
■ возвраты и перемещения товаров.
7. Алгоритм действия в случае кражи / недостачи.
8. Отчетность салонов для склада, бухгалтерии, директора по продажам.
9. Перечень отчетов салона в 1С УПП.
10. Коды для списания подарков и начисления бонусов в 1С.
11. Программа лояльности для клиентов.
12. Правила работы с обменом металла.
13. Правила работы с заказами.
14. Система мотивации сотрудников.
15. Работа в сфере дистанционных продажам.
16. Чек-листы:
■ по технологии продаж (пять этапов);
■ стажировки продавца (четыре дня);
■ чек-лист «подиум»
■ вводный для проведения собеседования в магазине;
■ обучения администратора магазина (четыре дня)
■ для работы с клиентом по телефону;
■ чек-лист «уголок потребителя».
Поскольку магазины имели разные обороты, было принято решение разделить систему мотивации в соответствии с оборотами торговой точки.
Это было сделано для того, чтобы:
■ вывести зарплаты сотрудников на один конкурентоспособный уровень;
■ мотивировать работников переходить в другие точки без потери в зарплате;
■ повысить мотивацию для перехода с одного уровня продаж на другой за счет увеличения процента премии.
На текущий момент проект реализуется уже в течение двух лет, за это время он неоднократно дорабатывался и улучшался.
Я подготовила четырех наставников, которые стали обучать новых администраторов из разных регионов и принимать участие в открытии торговых точек. Через них прошли десятки администраторов, которые успешно работают и показывают высокие результаты по выполнению плана продаж и удержанию сотрудников.
За время реализации проекта были достигнуты следующие результаты:
■ текучесть среди новичков снизилась на 90%;
■ было обучено более 100 новых продавцов, причем в среднем они достигают показателя выполнения плана 90% уже на второй месяц работы;
■ продажи выросли на 12% за счет высокой эффективности сотрудников;
■ средний показатель выполнения плана в течение года составил более 100%;
■ компания сэкономила на втором HR-менеджере, которого не пришлось нанимать, 50 тыс. руб./мес., или 600 тыс. руб./год.
■ вместо организации собственного центра обучения для проработки технологии продаж и формирований знаний о продукте фирма заключили договор с другой компанией, которая профессионально занимается обучением через онлайн-платформу, что в конченом итоге привело к экономии более 1 млн руб./год.
После пандемии 2020 г. существенно изменился процесс подбора персонала. Мы стали чаще брать в штат не профильных продавцов, а людей с заводов (укладчиков, фасовщиков), и это привело к тому, что нужно было в сжатые сроки проводить более глубокое обучение. В этой связи стандарт работы магазина и новые системы адаптации и наставничества показали себя как очень эффективные инструменты быстрого введения в должность.
В следующих статьях я выложу готовые чек-листы для обучения и адаптации персонала.
#персонал #адаптация #адаптациянаработе #прием #наймперсонала #системаадаптации #обучение #продажи