Заинтересовался такой штукой как "диалектическая логика" или "Наука Логики" Гегеля. На Youtube наткнулся на видео где на практических примерах автор пытается показать и объяснить некоторые моменты из неё. Под видео, в комментариях, немного подискутировал с автором и он записал отдельный выпуск с разбором того, как он понял книгу Детмера "Теория ограничений Голдратта" с точки зрения Гегелевской диалектики. Вот ссылка на этот выпуск: https://www.youtube.com/watch?v=n04-fcdZYq0
На меня выпуск произвёл большое впечатления и я решил написать на него рецензию, текст которой привожу ниже:
Введение
Признаюсь, когда я начал просмотр видео, я не ожидал какого-то конструктива. В комментариях к предыдущему видео, мы пообщались с Автором на тему TOC, и уже через пару дней он снял новое видео с разбором книги Детмера. Пары дней явно не достаточно, чтобы разобраться с концепциями изложенными в книге с нуля, поэтому сперва я ожидал очень поверхностных суждений и большого количества критики от не разобравшегося в теме вопроса человека. Очень рад что я сильно ошибался.
Я удивлён, как Автор видео, не знакомый с TOC, выходит на те же выводы и мысли, которые в TOC считаются одними из ключевых.
Например, на 13:06, автор говорит:
>"Мы с вами говорили, что процессы по проектированию процессов, для получения необходимого нам результата, должны начинаться от самого результата.
Почему? Потому что если мы начинаем сначала проектировать, то мы можем зайти либо в тупик, либо получить излишние результаты на выходе, которые нам не нужны, которые будут затрачивать ресурсы.
А если мы начинаем проектировать систему процессов от конечного результата, переходим с конечной точки назад, то мы уже знаем что необходимо, для того чтоб получить вот этот результат..."
13:40
> "Когда мы начинаем построение системы сначала, мы методом проб и ошибок, и угадываний действуем ..."
Для меня удивительно и полезно было услышать как Автор раскрывает идею о необходимости проектирования от конца. Мне очень понравилась как просто Автор это объясняет. Попробую использовать такое объяснение и в своей практике.
Для меня это особенно важно, потому что в теории ограничений разработан целый инструмент, который позволяет произвести и упростить такое планирование от конца - дерево промежуточных целей - о нём расскажу ниже, в большом тексте про пять вопросов. (Пункт 4).
Из-за того, что я нашел много пересечений с тем, чем я занимаюсь практикуя знания из теории ограничений, могу сказать, что это видео открыло для меня "Науку Логики" с новой стороны. Разожгло интерес в её изучении. Показало практическую полезность изучения для более здравых рассуждений и более простой разработке новых идей.
Ниже я более подробно распишу некоторую критику, касательно этого видео, с точки зрения того, как я его поняли и как я понимаю теорию ограничений.
Нарекания и неточности. НЕ принципиальная критика
1:53
> "Система здесь понимается как система для получения денег"
Не совсем так. Цель системы может быть любой. Например, у не коммерческих организаций могут быть другие цели в их системах. Деньги это цель как правило коммерческих систем, бизнесов. Поскольку они встречаются чаще их и приводят в качестве примера. Но теория ограничений не останавливается на коммерческом применении. Её можно использовать как для более узких или более широких систем. Главное определить границы системы, которую рассматриваем.
10:06
> " Деньги у нас получаются из сделки. Поэтому десь должно стоять на выходе не "рыночный спрос 15" а количество сделок, которые совершаются. Если пятый этап у нас будет 9 Едениц в день - это количество сделок, а рыночный спрос - 15, это не значит, что мы плохо работаем... ... здесь необходимо плясать от - количества сделок заключаемых в день"
Вы очень верно подметили что рыночный спрос не равен количеству заключенных сделок. И должен быть отдельный этап характеризующий производительность по сделкам. Но на примере всё же рассматривается упрощенная модель, для понимания, что производительность системы не одинакова на разных её участках.
12:37
> "Вот это дерево позволяет определить слабое звено, т.е. тот процесс, который имеет низкую производительность. Где конечное существует очень долго по сравнению с другими конечными в этой цепочке."
НЖЯ это препятствия для движения к результату. Можно рассказать, что эти препятствия существуют не просто так. Между ними есть причинно-следственные связи, которые могут навести на корневую проблему. За существованием которой стоит корневой конфликт.
12:27
> Очень интересный анализ здесь используется, это назвается "дерево текущей реальности". Вот так она выглядит здесь у них. Что это значит в нашей любимой логике? Вот этот анали позволяет определить то слабое звено, тот процесс, который имеет низкую производительность. Где конечное существует очень долго по сравнению с другими конечными. Этот анализ используется для того, чтобы понять как устроена структура процессов."
Нет. Этот анализ используется для того, чтобы понять причинно-следственную связь одних нежелательных явлений с другими. Это делается для того, чтобы тратить силы только на борьбу с ключевыми причинами всех бед (нежелательных явлений) и не тратить силы на преодоление вызываемых этими корневыми бедами множества неприятных последствий.
Я хочу заострить внимание на том, что Автор воспринял идею дерева текущей реальности как визуализацию _процессов_, а это не совсем так. Дело в том, что дерево текущей реальности это не способ показать как работает система, а способ вычислить, какая именно часть системы генерирует больше всего неприятностей. Это анализ логический, причин и следствий, а не анализ моментов развития и перетекания процессов.
Сбалансированная цепочка
Хотел бы подробно обсудить моменты затронутые приблизительно на отметке 3:24
> "У каждого конечного есть время. Если мы говорим о повторяющихся процессах, о повторяющихся процессах получения одного и того же результата, то соответственно, мы говорим о его производительности. О производительности каждого элемента процесса.
Т.е. для того, чтобы у нас процесс реализации конечного результата был эффективен, необходимо, чтобы время реализации каждого промежуточного результата было одинаково во всей цепочке этих процессов. Т.е. как мы говорили на примере конвейера форда, должна быть синхронизация процессов по времени, цепь должна иметь одинаковое время.
Вот идея, которая изложена в этой книге, называется "барабан". Метод "барабан", т.е. ритм должен быть одинаковый что у этого процесса, что у этого. А на самом деле, что у каждого процесса входящего в цепочку, как у конечного, должно быть не просто своё время, а время, равное всем остальным конечным [звеньям цепочки] вот поэтому у нас происходит синхронизация"
- "Цепь должна иметь одинаковое время"
Не могу согласиться с этим утверждением применительно к нашему, физическому, не абстрактному миру. Дело в том, что в подавляющем большинстве случаев у нас нет возможности выстроить ряд элементов системы в цепочку с одинаковыми временными интервалами внутри. Вариативность присуща любому процессу в физическом мире. В том числе и к результату по времени. В каждом элементе цепочки будет своя вариативность, и она не будет синхронизирована у этих элементов между собой. У какого-то элемента эта вариативность будет выше, у другого ниже. Об этом писал ещё Эдвард Деминг в "Выход из кризиса". Из-за того, что существует эта вариативность, в системе, где каждый элемент одинаковый по мощности, заторы будут накапливаться в случайных местах и такая система будет не контролируемой.
Второй момент заключается в том, что в реальном мире очень дорого и сложно выстраивать систему со сбалансированной цепочкой этапов, а во многих случаях это принципиально невозможно. Получается, что использование сбалансированной по этапам системы это не только затруднительно, сложно, ресурсозатратно, но и к тому же неэффективно, потому что такой системой вы не сможете управлять.
И ответ теории ограничений здесь состоит в том, что вам и не надо иметь систему со сбалансированными цепочками.
Ваше внимание должно быть сконцентрировано только на одном участке системы - с самой низкой производительностью.
В этом смысле идея "барабан-буфер-канат" это сигнальная линия, которая помогает правильно управлять этим участком-ограничением. Идея "барабана" синхронизировать наше ограничение (самый медленный участок) с выходом системы или входом системы. "Буфер" показывает нам наглядно стадию нашей вариативности и нужен для понимания ритма "барабана". "Буфер" помогает определить следующий синхронизирующий такт и помогает балансировать на оптимальном количестве запаса перед ограничением. "Канат" - это способ передачи такта между двумя участками системы.
Тут могу привести такую аналогию — светофор на перекрёстке. Количество пропускаемых машин за слот времени — это буфер. Он не должен быть слишком большим, но и не должен быть очень маленьким. Сигнал светофора — канат. Напряженность трафика по двум пересекающимся направлениям движения — барабан.
Пять вопросов к изменению. Как сформулировать идею откуда мы должны уйти и куда прийти.
8:53
> "Вот если мы будем рассуждать результатами процессов, как рассуждал Гегель, то мы всё будем понимать совсем по другому и нам всё будет намного понятнее..."
9:07
>"Идея это совокупность начала, процесса и результата"
12:16
> "Главное понять принцип: как что, когда - должно быть изменено. Второй вопрос: При помощи чего должно быть это изменено."
Я удивлён, что Автор пришел, почти к тем же формулировкам, которые являются одними из ключевых в TOC:
- Как изменить то, что есть сейчас в лучшую сторону.
- За что именно браться?
- Как осуществить переход от старого к новому?
- Каково это новое, в чем идея?
В теории ограничений сейчас выделяют пять вопросов к изменению. Они направлены на то, чтобы понять, от чего мы хотим уйти и куда прийти. Они звучат так:
1. "Почему нужны изменения?"
Ответ на этот вопрос нужен, чтобы четко понимать, в каком состоянии система находится сейчас, и какие проблемы мешают ей перейти в лучшее состояние по отношению к своей цели.
2. Что менять?
Ответ на этот вопрос это поиск основной проблемы, основного конфликта в рассматриваемой системе. Поиск той основной преграды, которая мешает выйти нашей системе резко увеличить свою результативность. В этом вопросе так же содержится второй, скрытый и подмеченный вами вопрос "Когда менять?". Ответ на него получается, если мы будем отвечать на вопрос "Что нам нужно изменять прямо сейчас?".
3. На что менять?
Ответ на этот вопрос получается после решения конфликта, выявленного в вопросе №2. Ответ на этот вопрос должен описывать новое состояние системы, к которому она придёт после наших изменений. Ответ выявляет негативные последствия, которые мы можем получить в новом состоянии системы и способы эти побочные эффекты устранить.
4. Как обеспечить изменения?
Отвечая на этот вопрос, мы планируем от конца, как мы будем приводить в жизнь наше новое состояние системы. Выявляем препятствия и находим способы их преодолеть. Выявляем препятствия для преодоления препятствий и так далее. Формируем понимание в какой последовательности браться за дело. По итогу у нас получается план проекта по целям. Бери и делай.
5. Как оценивать и поддерживать изменения?
Ответ на этот вопрос заключается в том, чтобы сформировать показатели по достижению наших текущих целей системы. Для того чтобы наглядно видеть рост или спад результативности системы и наглядно видеть что мы хотим изменять и развивать дальше, следующим этапом. Так же какие действия нам необходимо предпринять, чтобы новое состояние закрепилось и стало сильнее. Что нам нужно сделать, чтобы процесс улучшения не остановился?
Для ответа на каждый из этих вопросов теория ограничений предлагает конкретные инструменты.
1. Чтобы понять почему нужны изменения мы собираем трудности, нежелательные явления, препятствия. То, что нас беспокоит и тревожит в данный момент.
Эти собранные препятствия мы объединяем причинно-следственными связями и выявляем корневые причины всех неприятностей. Далее мы работаем с корневыми причинами. Это инструменты: дерево нежелательных явлений.
2. Мы разбираемся какие конфликты стоят за тем, что корневые препятствия существуют. Далее разбираем, какие логические предпосылки, какие наши убеждения, питают существование этих конфликтов. На основе найденных нерелевантных действительности убеждений (препятствий разума) мы формулируем решение конфликта — что-то, что оставляет работоспособным старое, но в то же время открывает возможности для нового. Это инструменты: дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликтов (грозовая туча)
3. На этом этапе у нас появляется понимание как должен быть разрешен конфликт. Мы получили понимание его решения. Теперь мы должны полученное решение встроить в нашу существующую систему. Мы должны понять, действительно ли предложенное нами решение применимо в нашей среде? Какие именно положительные эффекты мы получим если будем его использовать? Будут ли у нас какие-либо побочные нежелательные эффекты от такого решения?
Для этого мы строим дерево причинно-следственных связей между выработанным нам решением и логическими последствиями, которые из него вытекают. В этом дереве мы проверяем что положительные изменения будут достигнуты. Так же мы выделяем возможные препятствия, которые могут быть в переходном периоде между старой и новой системой. Так же выделяем негативные побочные эффекты, которые возникнут уже в новой системе. К таким негативным эффектам нужно придумать нейтрализующие их дополнительные решения. Всё это прорабатывается в инструменте с названием: дерево будущей реальности.
4. На этом этапе нам нужно простроить план перехода из старого в новое. Из текущего состояния системы в его новое состояние. Наша цель — новое состояние. Мы смотрим что мешает нам его достичь прямо сейчас. Выписываем все препятствия. После этого мы должны для каждого препятствия сформулировать цель, как мы это препятствие собираемся преодолевать. Дальше для каждой такой промежуточной цели мы снова ищем препятствия. Процесс повторяется до тех пор, пока самые нижние препятствия для достижения не окажутся настолько маленькими, что их уже проще сделать, чем обдумывать. Таким образом у нас рождается древовидная структура из последовательности цель-препятствие-промежуточная цель. Это дерево ветвится вниз. Сверху у нас конечная цель изменения. Снизу — большой, развесистый куст из промежуточных препятствий, который оканчивается конкретными шагами: бери и делай. Этот инструмент называется "Дерево предпосылок" или "дерево промежуточных целей".
5. Здесь рассматривается запуск непрерывного улучшения нашей системы. Для этого мы должны:
- опираться на какие-то показатели по качественной оценке системы.
- вовремя получать сигналы, где именно мы должны произвести ближайшее улучшение
- выстроить процесс так, чтобы улучшения не останавливались и не превратились в загнивание и деградацию.
Для этого используется методы управления буфером (мощности, запасов, времени), последовательность пяти направляющих шагов (five focusing steps), анализ предложения ценности нашей системы и требований внешнего мира к нашей системе (Показатели T, I, OE).
Мои озарения от просмотра видео. Что записал к себе и намотал на ус.
- Формулировка: "Развитие это получение нового качества."
- Формулировка для объяснения почему нам нужно изменяться от конца.
13:10
"Если мы начинаем с начала проектировать, то мы можем зайти либо в тупик, либо получить излишние результаты на выходе, которые нам не нужны, на которые мы затратили ресурсы. А если мы начинаем проектировать систему процессов от конечного результата, переходим с конечной точки сюда, сюда (назад), мы уже знаем, что необходимо, для того, чтобы получить этот результат"
- Формулировка: На 8:40 Автор рассказывает, что протеканию процесса может что-то помешать. Что в процессе могут возникнуть препятствия для движения.
Действительно, если помнить, о том что, для того чтобы достигнуть результат, нам нужно преодолевать препятствия, то размышлять, как нам достигнуть этот результат становится значительно легче. Нужно только понять что нам мешает.
Вспоминается формулировка из ТРИЗ — идеальный конечный результат, это такой результат действия системы, когда системы нет, а функция её выполняется. Результат есть, а каких-либо препятствий для его достижения нет.
В TOC такие препятствия для движения называются нежелательными явлениями.
- На 11:25 Автор говорит:
>"Что является достоинством, которое предлагается в теории ограничений? Это диалектическое, постоянное изменение всей системы, всей цепочки процессов, управления, т.е менеджмента."
Мысль, что менеджмент — это в первую очередь постоянное, непрерывное изменение окружающих процессов для достижения качественно лучшего результата мне близка. Запишу её, чтобы потом где-нибудь применить.
- На 18:26 мне понравился пример с рассмотрением машины в небытии. Попробую использовать этот подход в практической деятельности для формулировки преодоления преград, которые нужно устранить в желаемых процессах и создания преград в нежелательных процессах.