Почему важно, чтобы подобная пропасть не существовала?
1. Именно с С-уровня прилетают стратегия и цели, влияющие на каждого в компании. Это будущее и стабильность. А значит, важно, понимать откуда они взялись, почему такие и т.д. Ведь важна целенаправленность бизнеса?
2. С-уровень во многом определяет действующую в компании корпоративную культуру: нормы, ценности, правила, предпочтительный стиль управления и предпочтительные способы поощрения и наказания, поведение в ситуации неопределенности и т.д. - неформальные правила жизни. Если пропасть велика, то культура формируется самостоятельно и стихийно с учетом отстраненности С-уровня и следовательно, может не соответствовать его требованиям. И это отражается на эффективности компании или отдельных направлений.
3. С-уровень формирует систему управления компанией и в определенной части реализует ее, т.е. задает формальные правила жизнедеятельности бизнеса. Они напрямую влияют на жизнь каждого сотрудника. При пропасти между С-уровнем и рядовыми сотрудниками, система может восприниматься ими как угодно и удобно им, например, токсичной, несправедливой и еще как-то по-иному.
Что же делать руководителям С-уровня для того, чтобы сократить расстояние между уровнями управления и тем самым убрать отрицательные проявления разобщения?
По результатам исследования компании Unit4 - разработчика корпоративного ПО, есть 4 фактора, которые помогут в этом. Во мне они очень откликнулись. Итак,
Доступность руководителей С-уровня сотрудникам любых уровней управления.
Отсутствие доступности - как невозможность прямого контакта с руководством, увеличивает пропасть, неся отрицательные последствия в отношения. Возможно стоит подумать о проведении регулярной коммуникации (пусть и не один на один) с сотрудниками разным управленческих уровней. Это будет способствовать установлению более значимых отношений в глазах рядового персонала.
Заинтересованность в каждом
Если за весь срок работы в компании, сотрудник не получает ни одной весточки от уровня С, он часто интерпретируют такое поведение как равнодушие и отсутствие интереса к своим регулярным задачам со стороны руководства. В противоположность этому, прямое обращение к сотруднику (хоть изредка) от уровня С оказывает мощнейшее воздействие на рост его вовлеченности. Возможно ли выдумать формы периодического контакта с каждым сотрудником компании? Однозначно, да.
Подтверждение прав и возможностей сотрудников
В варианте исследователей даже говорилось о возможности расширения прав. Из моей практики, достаточно и реального подтверждения их наличия.
Сотрудникам на любом уровне управления компании важно понимать, что они имеют права голоса в разговоре о будущем бизнеса, могут участвовать в подобных обсуждениях и влиять на них. Реально ли устраивать диалог с сотрудниками в процессе принятия решений, где они имеют возможность высказать свое мнение по планируемым изменениям? Реально. Более того, это обязательный этап практически любого подхода к проведению изменений в бизнесе.
Доверие на основе плохой информированности
Плохое информирование приводит к домыслам. В отсутствие информации, сотрудники склонны заполнять пустоты негативными интерпретациями - известный факт. Когда границы между уровнями управления жестки и информация проходит с трудом, снижается прозрачность и доверие. Как пример из исследования Unit4, 32% опрошенных считают, что у их руководителей нет четкого видения перспектив, поэтому ему невозможно доверять.
А как обстоят дела в вашей компании?
