Спокойный руководитель - сильная команда!
1. Возьмите паузу, чтоб все обдумать.
Когда вы как руководитель сталкиваетесь с изменениями, которыми необходимо как-то управлять, возьмите небольшую паузу, чтобы создать поддержку для себя, и все обдумать.
Это может быть как 30 минут, так и больший срок. Иногда нас торопят с принятием решений в ситуациях изменений или просят сделать что-либо быстрее, кажется, что мы должны отреагировать немедленно, но задайтесь вопросом, «что если я себе и команде дам немного больше времени для принятия изменений? Как это повлияет на ситуацию?». В большинстве случаев ничего страшного не произойдет, а даже станет лучше, а вот излишнее нагнетание и спешка могут усугубить ситуацию. Ощущение времени – чтобы не опоздать, но и не поспешить, в таких ситуациях важно.
2. Обратите внимание на свою эмоциональную реакцию.
Осознание руководителем его эмоций здесь будет играть ключевую роль, потому что вы являетесь опорой для команды. Если опору штормит, то штормить начнет и всю команду. Руководитель имеет часто авторитет, поэтому будет задавать тон работы в нестабильной ситуации. И только вам решать, какой тон задать команде для дальнейшего движения.
Например, вам пришли некоторые серьезные корректировки по продукту или внешние новости, которые потребует переделать полностью ту стратегию, которую вы ранее разрабатывали несколько месяцев с командой. Возмущение, страх непредсказуемости результатов, от которых зависят зарплаты, карьера и перспективы, расстройство или бессилие - нормальная человеческая реакция. Но транслировать ее на команду нежелательно. Задайте себе вопросы:
- что я сейчас чувствую?
- что я хотел бы ощущать вместо этого?
- как я могу поддержать себя на пути к желаемому состоянию?
- как если бы я мог увидеть себя глазами команды, то чего они ожидают от меня?
- как если бы я мог представить планерку, где сообщаю команде про изменения, то как я ее себе представляю?
- если посмотреть на новый пул задач как на систему, то какое 1-3 действие являются сейчас самыми главными?
- какой план я могу предложить команде, чтобы он был (здесь критерии)?
- какой становлюсь я и моя команда, когда мы смогли преодолеть первую растерянность и смогли выйти в дальнейшую работу?
Если вам нужна поддержка, вы можете записаться на коуч-сессию.
Когда под ногами создался фундамент, спокойствие, можно двигаться к команде.
3. Выходите на обсуждение ситуации с командой
До встречи с коллегами вы можете уточнить, что интересует сейчас команду по методу анонимного опроса, и составить пункты, на которые необходимо создать ясную позицию
Продумайте, как вы видите вовлечение команды – невозможность влияет на события иногда расстраивает больше, чем сами события. Поэтому дайте команде принимать решения по некоторым вопросам вместе с вами. Вероятнее всего они оценят ваше доверие. В абсолютно любой ситуации есть зона, где команда может принимать решения самостоятельно или в партнерстве с вами. Есть вопросы, где все же последнее слово за вами. Здесь важно расставить эти границы.
Например, уходит любимый всеми руководитель проектов. На смену ему приходит новый – человек, которого никто не знает. Все с осторожностью воспринимают новость, потому что «новая метла метет по- своему». Решение о назначении принято. Но где здесь может быть зона влияния коллектива?
Возможно, каждый сотрудник сможет стать ответственен за кураторства нового руководителя по каким-либо узким вопросам. Провести экскурсию, рассказать о технологиях работы и пр. – так они познакомятся с ним лично. И каждый сотрудник сможет получить возможность дать обратную связь про улучшениям в его направлении. И из неизвестного игрока он вполне может стать своим.
Чего точно не стоит делать, когда вы начинаете диалог с командой:
- навешивать на себя как на руководителя лишнюю ответственность – в некоторых ситуациях действительно есть неподконтрольная зона и в нее вся команда заходит как в ситуацию непредсказуемости вместе с вами. Вы не можете давать гарантий и обещаний по некоторым вопросам, отвечать на 100% за то, чтобы все чувствовали себя спокойны (ведь сотрудники тоже взрослые люди). Объясните команде, что в эту «экспедицию» вы идете вместе, и также, как и другие не знаете на сколько все будет успешно. Но при этом найдите твердое, в чем вы уверены, говорите об этом – на это сможет опираться вся команда, как и вы.
4. Определите, к какому типу корпоративной культуры относится ваша компания.
Как ранее было принято говорить об изменениях и новой для всех ситуации?
Есть компании, где за круглым столом обсуждать эмоции и делится происходящим нормально, а есть, где это не принято, более закрытый формат общения. Подавайте информацию внутри коллектива исходя из того, как уже принято, возможно, с небольшими изменениями. Учитывайте традиции компании. Возможно, все привыкли к четким инструкциям, а не к пламенным речам. Опирайтесь на инструкции, аккуратно добавляя вдохновение, если считаете, что это сейчас необходимо
5. Нужно понимать, какова гибкость к изменениям в своей команде.
Есть сотрудники, которые:
- будут чувствовать себя в такие периоды «на коне», они любят работать в ситуации неизвестности и даже стресса, для них это вызов, который помогает проявить себя
- ценят стабильность, очень тяжело переносят любые изменения
- ценят стабильность, но все же нуждаются в регулярных изменениях
Говорить о том, что мы будет жить совсем по-новому команде, которая имеет невысокую гибкость к изменениям, означает создать дополнительное напряжение, поэтому все же стоит подумать, где остается зона стабильности, а где зона, требующая корректировки, и как мы планируем совместными усилиями заходить в эти изменения.
6. Если необходимо, проведите персональную беседу с ключевыми сотрудниками, которые имеют вес в команде, или сейчас заняты в приоритетных проектах. Оцените их эмоциональное состояние и создайте поддержку для них, чтобы они вместе с вами могли транслировать стабильность и уверенность для других коллег
7. Будьте эмпатичны к людям, внимательно смотрите, как и кто реагирует на изменения.
Принципы коучинга гласят, что «со всеми все ок». И это принцип очень помогает принять и понять других. Проходя с командой период изменений, вы можете столкнуться с разными реакциями, которые, возможно, вам будут непонятны, но надо учитывать, что реакция человека на стресс изменений у всех различен.
Агрессия, пренебрежение, состояние апатия или излишняя позитивность, желание двигаться так, как будто ничего не происходит, это лишь защитный механизм. Учитывайте то, что все на изменения реагируют по-разному, постарайтесь создать поддержку для этих людей, если для вас они дороги в коллективе.
8. Информируйте чаще и выбирайте тональность общения.
Вы можете создать чат, где обсуждаете или создаете коротки «твитты-новости» про то, как протекает процесс перестройки, какие результаты. Или увеличить количество коротких летучек с обратной связью
Думайте, как, в какой тональности, и что вы говорите. Команда чувствует ваше настроение
9. Сделайте твердые и понятные инструменты, которыми сотрудники могут воспользоваться, чтобы поддержать себя и команду:
- например, в период пандемии многие компании предлагали корпоративного психолога или коуча, общение с которым конфиденциально, но тем не менее может поддержать человека и снизить градус напряжения и неизвестности
- «открытые двери», когда время на персональное общение с сотрудниками у вас увеличивается
- возможно, повышение заработной платы, чтобы поддержать финансовую стабильность коллег, в случае если это возможно. Даже небольшое повышение в связи с ростом цен может сказать людям – мы понимаем ваше волнение и стараемся выделить ресурсы в том числе на финансовую заботу о вас
- гибкий график или работа из дома
- дополнительный выходной, если вы видите, что в связи с навалившейся ответственностью кто-то из сотрудников задерживается сейчас на работе чаще
Инструменты должны выбираться вместе с командой и быть экологичны как для компании, так и для сотрудников. Навязывание не станет корректным инструментом.
Всегда можно спросить у коллег – как компания и я как ваш руководитель можем вас поддержать?
Например, если отдел продаж перестал продавать из-за снижение экономическое активности населения, вместо давления, создайте круг доверия, поддержки, вовлеките команду в процесс перестройки процессов продаж.
Больше о том, как проходить этапы изменений и неизвестности, вы можете узнать на встрече-знакомстве в формате коучинга и на нашем вебинаре, который пройдет 5 июля в 15:00 Мск.