Главное:
На производственных участках часто нет профессиональных технологов и руководителей подразделений из общепита.
Отсюда вытекают все ошибки:
- Ценообразование – обычно как в ритейле.
Уровень наценок на готовую кулинарную продукцию – примерно как на товар в розницу.
А это неверно, потому что для производства продукции тратится гораздо больше ресурсов – оборудование, электроэнергия и другие коммунальные услуги, повара со своим фондом оплаты труда и т.д.
2. Основная цель – больше продать, а не больше заработать, поскольку для магазина такая упрощенная формула работает: больше продал – значит больше заработал.
В производстве продукции важно работать с себестоимостью и с многочисленными возникающими издержками, следить за уровнем маржинальности и прибылью. Здесь не работает один общий уровень наценки. Здесь надо разбираться с каждым блюдом и каждым изделием.
3. Как правило, у специалистов из ритейла нет понимания, что одна и та же колбаса в виде продукта на прилавке и нарезанная порциями на тарелке в кафе или входящая в состав сэндвича, может иметь абсолютно разные цены.
И они не могут принять, что одна и та же булочка, проданная в магазине и в кафе/кафетерии, например, может и даже должна иметь разные цены.
Ведь, сидя в кафе, посетитель использует дополнительную площадь со своей стоимостью аренды, нередко – интернет, получает еду и напитки в столовой посуде, для мытья которой существует моечная со своими затратами: вода, электроэнергия, моющие средства, мойщицы со своей зарплатой и т.д.
В случае использования разовой посуды – это стоимость разовой посуды.
А если обслуживают официанты или хотя бы работники зала, которые убирают посуду и следят за порядком – то добавляются еще дополнительные затраты.
4. С этим связано то, что ритейлеры не используют возможности получения дополнительной прибыли практически без затрат – на тех же ресурсах и на той же продукции, которую уже выпускают.
Это можно делать путем организации кафе, закусочных на полуфабрикатах и готовой продукции собственного производства.
Часто они сдают места под общепит в аренду другим предпринимателям, хотя могли бы организовать свое кафе или закусочную.
А если даже организуют что-то сами – часто выдерживают в таких предприятиях магазинные цены (даже если их кафе – за территорией магазина).
5. Часто нет четкого раздельного учета, продукты хранятся в одних и тех же складских помещениях и камерах, что и сырье для магазина.
А это не дает возможности осуществлять четкий контроль даже при проведении инвентаризаций. Какой толк такой инвентаризации, которая из месяца в месяц показывает недостачи, которые нельзя распутать?
Сюда же относится отсутствие экспедиции – подразделения с отдельными помещениями или холодильными камерами, куда сдается готовая продукция. Часто это воспринимается как излишние ненужные затраты. А на самом деле это единственная возможность, наряду с собственными складскими помещениями, наладить полноценный качественный учет и сохранность средств собственника.
6. АВС-анализ для кулинарных производств не делается – со всеми вытекающими…
А). Никто не следит за уровнем себестоимости.
Часто производят продукцию из дорогого сырья (например, хлеб – из готовых смесей.) Если пересчитать полную себестоимость готового хлеба вместе с электроэнергией, зарплатой поваров, транспортными расходами и т.д. – производство работает по этому продукту в лучшем случае в ноль. Иногда – в минус.
Часто продают то, что хорошо продается, но по факту не приносит прибыли.
Б). Никто не следит за тем, что продается лучше, что хуже. И, естественно, не анализируются причины, влияющие на продажи. А значит, не принимаются меры по улучшению.
Зачастую надо просто изменить непонятное или неприятное покупателю название или выход.
Иногда достаточно посмотреть на состав ингредиентов и технологию приготовления – сразу видно, чем отличается данное изделие от тех, которые продаются хорошо. И можно моментально подкорректировать один ингредиент в составе, чтобы кулинарная продукция начала продаваться (например, колбаски свиные и куриные продаются хорошо, а такие же в бараньей череве – нет. И тут сразу понятно, почему. Баранина имеет специфический запах, и тугоплавкий жир, который быстро застывает. Достаточно просто поменять оболочку.)
Были случаи, когда продукция хорошо продавалась в вакуумной упаковке, но абсолютно не продавалась на прилавке весом. Нужно было просто дать покупателю упакованный продукт.
7. Никто не следит за графиком реализации по дням недели и по часам.
Если разобраться в этом вопросе – можно облегчить производству комплектацию заказов на прилавки и при этом снизить остатки.
Зачем, к примеру, выставлять к открытию полные контейнеры нарезанных овощей для фреш-салата, если мы знаем, что основные продажи его начинаются с 12 часов, когда идут за едой офисные сотрудники? К этому времени выложенные с утра овощи уже имеют неприглядный вид, а кухня с утра работает на разрыв.
Можно выложить их с утра понемногу, чтобы не было пустых витрин, а основную массу подготовить к обеду.
Или зачем выкладывать именно полные контейнеры этих разных ингредиентов, если мы знаем, что помидоры и огурцы продаются за 1 час, а контейнер консервированной кукурузы с очень высокой себестоимостью, пролежав целый день на прилавке, возвращается каждый вечер на производство наполовину наполненный?
Или зачем в выходные выкладывать на прилавки контейнеры с гречкой, рисом и картошкой, если мы знаем, что офисников в эти дни нет, и не продается ни одной порции гарниров?
8. В погоне за полными витринами нередко имеют место завышенные остатки кулинарии.
Сама видела, как вечером перед закрытием магазина на производство возвращается одна, а то и две полных тележки с качественной непроданной кулинарией.
Например, если в течение дня на прилавке должны быть 3 вида рыбы, то за пару часов до закрытия уже достаточно оставить 2 и не готовить свежую партию третьего вида. Для тех, кто хочет купить рыбу, этого достаточно, чтобы удовлетворить свое желание. А для производства это значительное снижение затрат.
Через 2 недели работы я смогла снизить вечерние остатки почти до нуля.
9. Нет четкой политики передачи заявок на производство и заказа продукции на прилавки, особенно перед закрытием.
Продавцы должны иметь четко прописанный стандартизированный документ, в котором значится, когда и как должны передаваться заказы на производство, в какой момент, в каких количествах, в каких единицах.
Зачастую продавцы пишут количество гастроемкостей: салат оливье - 1. И ничего не указано по поводу веса - сколько там должно быть килограммов. Повара выдают полную гастроемкость за час до закрытия.
Или ситуация: продавцам достаточно 1,5 кг какого-то салата, но они должны заказать 2 кг, потому что в автоматизированной системе передачи заказов есть только опция целого количества килограммов.
РЕЗЮМЕ:
Руководители ритейла – из ритейла.
Решая свои «магазинные» задачи, они не могут учитывать интересы производства, просто не знают их.
Осуждать их за это никак нельзя.
Никто не может знать и уметь все. У каждого специалиста свои компетенции.
ТУТ ГЛАВНОЕ –
- Обеспечить в своем штате достаточное количество необходимых специалистов ресторанного бизнеса.
- Наладить постоянную качественную связь специалистов ритейла и производства, взаимное согласование как стратегических вопросов развития, так и каждодневной будничной работы.
- Сделать акцент на развитие кулинарных, хлебных и кондитерских производств, хорошей комплектацией их современным оборудованием и технологиями, на открытие собственных предприятий питания – как на основу своей экономической эффективности и имиджевой составляющей своего бренда.
Люди все больше идут туда, где есть готовая еда и хорошие полуфабрикаты.
А ЕСЛИ У ВАС ПРОБЛЕМЫ ИЛИ ЗАДАЧИ
В ОРГАНИЗАЦИИ ИЛИ ОПТИМИЗАЦИИ КУЛИНАРНОГО,
ХЛЕБО-БУЛОЧНОГО ИЛИ КОНДИТЕРСКОГО ПРОИЗВОДСТВА -
пишите в вотсап +7-965-327-45-70
Разберемся, поправим, улучшим.