С годовым бюджетом бывает две основные проблемы: он недотрачен или его не хватило. Часто эти две ситуации случаются в одной компании, но в бюджетах разных департаментов. По идее, все бюджеты на следующий год должны быть сверстаны в начале четвертого квартала, а на текущий год — уже почти потрачены. Но на деле выходит иначе.
Департаменты «химичат» с бюджетом из-за отсутствия гибкого планирования.
Рассмотрим два самых распространенных подхода к формированию бюджета.
Вариант № 1: у каждого департамента свой бюджет
У компании есть некая общая цель. Она декомпозирована на цели конкретных департаментов. Каждый департамент в зависимости от нее запрашивает определенный бюджет (подход снизу вверх), а топ-менеджмент одобряет или корректирует его (сверху вниз). В результате у каждого департамента есть свои проекты и свои KPI по исполнению собственного бюджета. Такой тип бюджетирования часто используется в крупных компаниях, где каждый департамент существует как мини-бизнес.
В этом случае часто получается так: о том, чтобы общие расходы департаментов не вышли за рамки запланированного бюджета, голова болит только у финансового директора. Департаменты же жонглируют цифрами. Например, в конце третьего квартала года одному из департаментов становится понятно, что он не успеет освоить бюджет на 100%, потому что изменилась ситуация на рынке или стратегия продвижения продукта.
Если топ-менеджемент компании не спустил руководителям департаментов приказ экономить бюджет, то они не захотят вернуть излишки. Руководители предпочтут спешно придумать дополнительные проекты, ценность которых для бизнеса нередко будет сомнительной, и запустить их под конец года. За счет этого они достигнут KPI по точности планирования.
В большинстве же филиалов крупных корпораций процесс планирования и исполнения бюджета контролирует штаб-квартира. Если филиал уже находится в зрелой стадии развития, то крупных инвестиционных проектов у него нет. И принцип формирования операционного бюджета на следующий год часто выглядит так: бюджет текущего года индексируется на некий процент с учетом инфляции и изменения рынка зарплат.
Штаб-квартира не приветствует сильные отклонения при исполнении бюджета как в плюс, так и в минус. Считается, что они указывают на некачественное планирование. Соответственно, если руководство филиала добровольно отдаст неистраченную часть бюджета этого года обратно в штаб-квартиру, ему автоматом урежут и бюджет следующего года и всех последующих. Или же руководителям еще несколько лет придется объяснять каждому новому «штабному» куратору, что на самом деле в новом году он не стал тратить больше, а просто в прошлом сильно сэкономил. А так потратил деньги на красивый, но не особо дающий активного роста продаж проект — и бюджет следующего года не пострадает, и не обвинят никого в плохом планировании.
Казалось бы, какой абсурд, зачем спешно дотрачивать бюджет в этом году, когда лучше спокойно перенести остатки на следующий год и инвестировать их в то, что действительно нужно и поможет бизнесу развиваться?! Но именно так и поступают сотрудники компании на практике. Финансовому директору сложно оспаривать инициацию таких проектов, так как связь между инвестициями в маркетинг и продажами не всегда явная и прямая.
В обратной ситуации, когда бюджета не хватает, все более прозрачно: департамент либо просит дополнительный бюджет под конкретный проект, предоставляя бизнес-кейс и оценивая уровень возврата инвестиций (ROI), либо химичит, подписывая договор с подрядчиком и начиная работать с условием оплаты в следующем году. Это тоже вариант сомнительный, но если в договоре прописаны сроки сдачи работ — следующий год, то во втором или третьем квартале проект не начнешь, да и бюджет следующего года тогда нужно рассчитывать аккуратно.
Вариант № 2: бюджет формируется в виде общего котла
Это чаще всего происходит в небольших международных компаниях или частных компаниях среднего размера. При этом есть разделение бюджета по департаментам, формирование также идет от активностей и целей снизу вверх и сверху вниз, но оно больше нужно для внутреннего контроля, а штаб-квартиру или собственника волнует только строчка «Итого».В этом случае при нехватке в одном месте и недотратах в другом проще перекинуть бюджет из одного департамента в другой, но это может быть затруднительно и чревато конфликтом и битвой за ресурсы, если каждый руководитель больше всего заинтересован в проектах собственного департамента, а не в общем результате, общих проектов нет, и каждый тянет одеяло на себя.
Что делать
Крупные компании часто не могут позволить себе составлять бюджет в виде общего котла с ресурсами. Но даже в тех компаниях, где все процессы жестко регламентированы, а региональная штаб-квартира тщательно контролирует происходящее, есть возможность для более гибкого использования средств. В моей практике был опыт, когда на уровне регионального бюджета (несколько стран) делался некий резерв. Его при необходимости использовали для перераспределения бюджета от филиала из одной страны в филиал в другой. Разумеется, такие практики требуют высокого уровня доверия, прозрачных коммуникаций и быстрого реагирования. Как этого добиться?
1. Сверить цели департаментов.
Очень важно, чтобы руководители всех департаментов разделяли общую цель компании и бюджетные цели по расходам. Достигнуть этого можно разными способами: например, нанять командного коуча или включить общие цели в персональные KPI департаментов и персональные KPI сотрудников.
2. Включить в план работы стратегические сессии, где сотрудники смогут согласовывать общее видение будущего и цели.
Сессии рекомендуется проводить четыре раза в год, чередуя с поддерживающими ежемесячными встречами по статусам проектов. Они особенно нужны в первом и четвертом кварталах года. На этих встречах можно проанализировать то, что было сделано в текущем году (чем можно гордиться, а чего не хватило), определить вектор развития компании и цель на следующий год.
3. Планировать сначала бюджеты на крупные направления и кросс-функциональные проекты, а потом декомпозировать их на департаменты.
Руководителям департаментов стоит совместно определять основные направления инвестиций, исходя из общей цели.
4. Не фиксировать жестко проекты в бюджете.
Тогда у команды будет понимание, что разбивка предварительная — одни проекты можно заменить другими, более перспективными, а бюджет перекинуть между департаментами. Руководители департаментов перестанут делить бюджет на «свой» и «чужой». Им больше не придется тревожиться о том, что, если они отдадут часть своего бюджета другому отделу, то им самим потом не хватит.
5. Увеличить долю кросс-функциональных проектов.
Это не только усилит внутреннюю коммуникацию в компании, но и позволит более гибко управлять бюджетами.
6. Проводить регулярные мероприятия по командной работе и развивать доверие между сотрудниками.
Это может быть и командный коучинг, и другие методики, направленные на командообразование, повышение доверия и слаженности работы.
7. Разработать план активностей для транслирования нового подхода подразделениям.
В него можно включить тренинги, мастер-классы и воркшопы. Да, изменить подход к бюджетированию непросто, особенно в организациях, где сложилась авторитарная корпоративная культура. Сотрудники устраивают соревнования не только между собой, но и отдел против отдела, а руководитель практикует принцип «разделяй и властвуй». Но результат стоит потраченных сил. Когда сотрудники доверяют друг другу, коммуникация становится более прозрачной. Проблемы и задачи обсуждаются открыто, решения принимаются быстрее. Кроме того, в безопасной атмосфере чаще рождаются креативные идеи, становится проще управлять бюджетом и инвестировать в нужные активности.
Статья опубликована https://pro.rbc.ru/news/619d9e399a794769fbe97a8f
Подпишитесь на каналы, чтобы не пропустить новые публикации!