Большинство владельцев компаний стремится развивать свой бизнес и покорять новые вершины. Но при внедрении изменений, амбициозных задач многие руководители сталкиваются с саботажем сотрудников: одни сопротивляются яростно и открыто, другие плетут интриги, ведут скрытую подрывную деятельность, а третьи просто игнорируют нововведения.
Слово «саботаж» имеет негативную окраску и настраивает на конфронтацию. Конечно, можно начать размахивать саблей, но в этом случае битва будет кровавой: вы потеряете доверие сотрудников и многих из них обратите в бегство.
Куда безопаснее и эффективнее взглянуть на сопротивление как на новый опыт, который дает вам возможность лучше узнать своих сотрудников, выявить слабые стороны компании и провести работу над ошибками. Именно саботаж обнажает важные для компании процессы — это открытая дверь в развитие.
В целом, можно выделить 5 причин, почему система сопротивляется переменам и люди не хотят идти в изменения.
«Мы не понимаем, что нас ждет в будущем и для чего нужны изменения»
Сотрудники могут сопротивляться переменам, если не понимают, зачем им туда идти и что их ждет в будущем. Люди всегда стремятся к сохранению стабильности и предпочитают «знакомое» «незнакомому». Неизвестность, туманное будущее пугают, повышают уровень стресса и тревожности, заставляют человека выйти из зоны комфорта — привычной ситуации внутреннего самоосознания.
Возможно, людям хочется двигаться вперед, но страшно. На стыке этих «хочется» и «страшно» возникает самосаботаж — защитный психологический механизм противодействия переменам.
Страх неизвестности — один из самых сильных страхов. Только после его преодоления человек становится открытым для нового опыта, изменений, перемен. Чтобы сотрудники могли быстрее справиться со страхом неизвестности, им необходимо четко разъяснить цели, задачи нового проекта, как он будет внедряться, что будет после введения изменений.
«У нас есть лучшее решение»
Часто бывает, что сотрудники понимают цель внедрения изменений, но считают, что ее можно достичь другими способами. Например, выбрал руководитель какую-то CRM. Ему кажется, что она дешевая, закрывает все потребности компании. А у сотрудников уже есть опыт работы с этой CRM, и они знают, что есть другая, более эффективная и надежная система. Соответственно, начинается — «Да это вообще туфта, я работал с этой CRM, она нам не подходит».
Даже если сотрудники несут полную чушь, их нужно выслушать. Когда человек понимает, что его слышат, у него формируется доверие к руководителю. До такого сотрудника гораздо проще достучаться и донести преимущества решения управленца.
«Мы боимся автоматизации»
Любое внедрение нового программного обеспечения, автоматизация бизнес-процессов всегда создает проблемы. Например, люди работали в Excel, руководство приняло решение внедрить 1С. Сначала люди согласны, довольны: «Автоматизация — это круто, система будет работать за нас!» А потом понимают, что не все так просто, и чтобы система работала, им придется тоже что-то делать, напрягаться: заполнять формы, осваивать новый функционал. И начинается саботаж: «Давайте вернемся обратно! Зачем нам эта автоматизация?»
Причина такого поведения сотрудников — блог работы, о котором им никто не рассказал. Поэтому перед тем как внедрять изменения, нужно рассказать сотрудникам не только о преимуществах проекта, но и о возможных трудностях.
«Мы не доверяем руководителю»
Если новые проекты, внедряемые руководством, постоянно проваливаются, то не стоит удивляться, что люди сопротивляются изменениям. Сделал раз плохо, сделал два плохо — и все, доверия нет. Люди доверяют руководителю только в том случае, когда видят положительные результаты, а не бесполезные эксперименты.
Перед введением изменений 10 раз подумайте, нужны ли они, взвесьте все за и против, оцените вероятность негативного результата и масштаб возможных последствий.
Чтобы понять, приживутся ли изменения, можно использовать анализ силового поля. Методика позволяет проанализировать факторы изменений: движущие силы (работают на изменения) и сдерживающие силы (работают против инноваций). Внедрение нового проекта будет успешным только в том случае, если движущие силы превосходят сдерживающие силы.
«Мы не хотим быть частью команды»
Игнорировать/критиковать изменения могут сотрудники, которые не хотят быть частью команды. Например, к ним относятся «летуны» — люди, часто меняющие место работы.
Таким образом, изменения могут стать своеобразным «фильтром», который очистит команду от ненужных сотрудников.
Как меньшими усилиями достигать больших результатов в ИТ.
Процессы, персонал, мотивация и другие не технические особенности работы CIO/CTO на канале «Вроде работает, но надо тестить».