Коучинг в менеджменте — это метод раскрытия потенциала человека через постановку эффективных вопросов, которые подталкивают его выйти за рамки шаблонного мышления, поведения и достичь определенной профессиональной цели.
Коучинговый стиль управления постепенно становится одной из самых востребованных компетенций современного управленца, в том числе и ИТ-директора. Компания Google включила способность быть коучем в список 8 главных качеств высокоэффективного менеджера. Технические навыки занимают в этом списке последнее место.
Некоторые ИТ-директора тратят на коучинговые курсы немалые кровные деньги: от 500 тысяч до 2,5 миллиона рублей. В целом можно выделить 6 причин, которые заставляют их превращаться в коучей.
Прокачка лидерских и управленческих навыков
Если на Западе CIO — человек, обладающий одновременно техническими и управленческими навыками, то у нас дело обстоит иначе. Во многих российских компаниях ИТ-директорами становятся обычные технари, которые ничего не знают об управлении командой. И когда они попадают в топ-менеджмент, то понимают, что для наведения порядка в айтишке им не хватает лидерских и коммуникативных навыков.
Также многие CIO не умею делегировать задачи, ставить айтишникам четкие и понятные цели. В итоге вся ответственность за проекты ложится на ИТ-директора. Он то и дело отвечает на вопросы подчиненных, следит за их работой. Гора дел такого руководителя постоянно растет. Бывает, что на CIO висит по 10–15 проектов и он от усталости еле-еле ноги передвигает.
Коучинг — это как раз история про то, как эффективно прокачать компетенции лидерства и управления, научиться ставить подчиненным четкие и понятные задачи.
Бегство айтишников из команды
CIO отправляются на курсы коучинга, когда айтишники бегут из команды. Они хотят научиться удерживать людей, создавать командный дух, крепкую корпоративную культуру внутри отдела.
На курсах менеджеры осваивают технику коуч-сессии, которая делает людей более открытыми, повышает неденежную мотивацию, сплоченность сотрудников.
Низкая эффективность работы ИТ-отдела
Коучинговый стиль управления значительно отличается от директивного как по внешним проявлениям, так и по своей сути. Директивное управление — централизация руководства, доминирование единоначалия, четкие указания и инструкции. Все это заставляет сотрудников работать шаблонно, что снижает их мотивацию, а значит и эффективность работы.
Коучинговое управление — партнерство, конструктивное взаимодействие между руководителем и подчиненным, которое предполагает признание уникальности каждого человека. Коучинг позволяют сотруднику раскрыть внутренний потенциал, найти инструменты, личную энергию, мотивацию, время для качественного выполнения задач, достижения поставленной цели. Он стимулирует людей мыслить по-другому, переходить к более осознанным, самостоятельным решениям.
Раздолбайство айтишников, которые заигрались в Agile
Во многих компаниях айтишка работает по Agile — методологии, в основе которой лежат гибкие подходы к организации работы и решению задач:
- Весь процесс работы над проектом делится на итерации (короткие циклы по 2–3 недели), каждая итерация выглядит как самостоятельный проект. В конце каждого цикла команда выдает мини-продукт или отдельную часть целого продукта. Продукт тестируется и совместно с заказчиком принимается решение — что сделано классно, какие есть косяки, что будет приоритетом в следующем цикле.
- Сотрудничество с заказчиком становится важнее согласования условий контракта. Agile убирает договорные обязательства, кучу непонятных ТЗ. На первый план выходит личное общение с заказчиком.
- В команде нет четкой иерархии: каждый участник проекта получает возможность самостоятельно принимать решения.
Agile повышает эффективность работы команды, но только в том случае, если методология внедрена правильно и айтишникам четко объяснили, что:
- Самостоятельность ≠ самоуправство.
- Самостоятельность не должна вредить работе коллектива. Каждый несет личную ответственность за выполнение своей задачи, потому что если кто-то косячит, то ломается работа всей команды.
Случается, что айтишники становятся настолько супергибкими, что их самостоятельность переходит в банальное раздолбайство: хочу — делаю, хочу — не делаю. Разрабы ставят себя на пьедестал, начинают свысока смотреть на другие отделы, требовать к себе деликатного отношения. И Agile-команда, которая создавалась для быстрого решения бизнес-задач, начинает тормозить работу компании.
В такой ситуации ИТ-директор понимает, что теряет бразды правления и этот беспредел нужно остановить. Также он понимает, что с оборзевшими айтишниками директивные методы управления не прокатят. Тогда CIO может принять решение превратиться в коуча и попробовать мягко приземлить свою команду.
Экономия на айтишке
Экономия на айтишке — распространенная история в компаниях. Айтишка не генерит реальную прибыль, поэтому многие управленцы воспринимают ее как второстепенное звено. И традиционный ответ руководителя компании на требование технарей увеличить ИТ-бюджет: «Денег нет, уменьшите свои хотелки».
Некоторые CIO надеются, что после коучинговых курсов они смогут вести конструктивные переговоры с руководителями и добиваться поставленных целей. Коучинг позволяет человеку избавиться от страха, волнения, растерянности в сложных коммуникациях и научиться воспринимать переговоры как игру, где коуч — главный герой, который устанавливает правила.
Конфликты с другими отделами компании
Айтишка часто враждует с другими отделами компании. Например, настоящая битва разворачивается во время приоритизации, когда определяются приоритеты в задачах IT-отдела. Бухгалтеры, продажники, складская логистика — все пытаются подмять айтишку под себя, всунуть ей именно свои задачи.
В состав многих коучинговых курсов для топ-менеджеров входит тема «Работа с конфликтами в коллективе». Коучинг позволяет сделать конфликты контролируемыми, превратить их в игровую партию, где в выигрыше окажутся все стороны.
Как меньшими усилиями достигать больших результатов в ИТ.
Процессы, персонал, мотивация и другие не технические особенности работы CIO/CTO на канале «Вроде работает, но надо тестить».