Типичная ситуация, компания расширяется, и успешного Руководителя отдела продаж назначают на должность Директора по продажам. Перспективы самые радужные. Собственник думает, что у него теперь будет ни один, а три успешных отдела, а бывший РОП уже решает в голове стратегические задачи.
Проходит полгода… Все также один результативный отдел, ни второй, ни третий запустить не удается. То людей не наберут, то новый РОП не справляется, а новоиспеченный Директор по продажам все также работает РОПом. В чем секрет казуса?
Все просто. Само по себе назначение на должность не наделяет нового руководителя дополнительными знаниями в менеджменте.
Требуется время, чтобы перестроиться от привычной операционки до более масштабного уровня управленца.
Здесь есть определенная делема. С одной стороны руководитель попадает в ловушку "старые друзья" и сложно оценивает реальные компетенции сотрудников. При назначении нового РОПа акцент делается больше на комфорт в коммуникациях или на другие не отвечающие реалиям новой должности надежды. С другой стороны новый Директор по продажам хочет быстрого результата, но как помочь его достичь вновь назначаемому РОПу не знает, так как его опыт не является разносторонним.
Например Директор по продажам Достигатор, а его новый РОП вознагражденец, получается, что его мотивация в финале идет в разрез с задачей поставленной собственником.
Не секрет, что если в KPi несколько показателей, то РОП выполнит тот показатель, который у него отлажен, второй РОП также, в финале Директор по продажам не выполняет план, так как его показатели будут выполнены если все РОПы нацелены на выполнение всех пунктов KPi хотя бы на 80%.
Есть и внутренние барьеры. Директор по продажам ищет идеального РОПа, и вместо того, чтоб растить компетенции, в конце отчетного периода отодвигает РОПа и начинает работать с менеджерами напрямую за него. Здесь мы понимаем, что за одного РОПа он может работать, даже за двух какое-то время, а больше? В итоге собственник проигрывает.
Часто, решение очевидно, оно должно быть объективным и не находиться только в зоне принятия решений нового Директора. Такие инструменты как кадровый резерв и институт Наставничества, позволяют вырастить сотрудников и уйти от "кумовства".
Такой кейс на практике мы решали недавно с одним из моих руководителей филиала.
Было принято 2 ключевых решения: кадровый финт и управленческий. А какое решение видите вы?
Подписывайтесь!
Впереди много интересного о менеджменте и продажах!