18 апреля 2022 года Совет Директоров компании «Мир Упаковки» назначил генерального директора объединённой структуры созданного холдинга. Им стал Владислав Гребенюк, перешедший на эту позицию с должности исполнительного директора Приморского дивизиона компании. Именно он возглавит процесс глубокой перестройки бизнеса. Поговорили о причинах реформ, ключевых задачах, непростых временах (и задали волнующие каждого вопросы, конечно же)
— Стратегия автономных территориальных дивизионов доказала эффективность. Зачем менять то, что работает?
— Прежняя стратегия децентрализации выполниласвою историческую миссию. Да, дивизиональная структура даёт гибкость в работе на развивающейся территории. Например, позволяет экспериментировать не глобально, а в пределах одного дивизиона. Ошиблись? Цена ошибки в разы меньше. Удалось? Масштабируем на всю географию.
Но я, скажем, могу сравнить современный «Мир Упаковки» с компанией образца 2015 года, когда я только пришёл в команду. Приморский офис сидел в одном месте, продажники в другом, жили своей жизнью, коммуникация между подразделениями так себе — взаимодействовать удалённо мы научились куда позже, это уже школа пандемии. Всего-то 7 лет прошло, а мы даже ощущаем себя иначе. Масштаб изменился. Мы думаем в пяти (пока что) часовых поясах — и уже не в ключе «здесь и сейчас», а далеко вперёд. Выходить за пределы домашних регионов силами разобщённых дивизионов, использующих собственные подходы и стратегии — не понизит риски, а существенно повысит их. Мы попробовали, столкнулись с рядом проблем (вплоть до прямой конкуренции дивизионов за новые рынки) и быстро пришли к очевидному выводу. Чтобы закрепиться на территориях, где основаны последние наши форпосты — их следует брать консолидированными силами.
Изменить сформированные годами привычки будет непросто, но мы уверены в успехе. Соперничество дивизионов, всегда служившее топливом для амбиций — будет играть ту же роль, но обратится наружу. Ведь на новых территориях конкуренции хватит всем желающим.
— То есть, реформа обусловлена расширением географии?
— Это одна из причин, есть и другие. Объединение и оптимизация человеческих, административных, временных, финансовых, технологических, прочих ресурсов — обеспечит кумулятивный эффект и облегчит завоевание новых рынков.
Скажем, исторически существовало три независимых и слабо совместимых информационных экосистемы, по одной для каждого территориального дивизиона — а это и учётные системы, и TMS-платформа, и WMS-платформа, и сайты. Утроение эксплуатационных затрат, утроение вероятности ошибок, утроение дефицитного для региона IT-персонала. Хаос. Любые попытки автоматизации бизнес-процессов приводили к тому же хаосу на выходе — только автоматизированному.
Или, например, у дивизионов могли быть разные поставщики на одну и ту же позицию. Как это сказывается на ценообразовании, на переговорных возможностях с поставщиками, на единообразии товарной матрицы — можете себе представить.
Добавлю, что территориальная автономия входила в клинч с сетевыми клиентами. У «Роснефти», «Самбери», «Реми», «Винлаб», «Дилан» и вообще клиента с широкой географией присутствия — есть точные требования по унификации предложений. В отсутствие «одного окна», приходилось решать каждый случай в ручном режиме. По понятным причинам, последние три года делать это было невероятно сложно.
— К слову, это удивляет — столь важные изменения пришлись на… неспокойные времена. Серьёзный кризис ведь.
— И Сахалин, и Камчатка, и Сибирь осваивались в аналогичные периоды — именно такие и обеспечивают окно возможностей. Воспринимать их лишь как угрозу? Это самый лёгкий способ получить по шапке. Когда «Мир Упаковки» сталкивается с очередным кризисом, мы открываем глаза пошире — в идеале, на все 360°. Не только, чтобы не проморгать опасность — но и выявить проявляющиеся возможности. Кризис уводит с рынка слабых — компании без ресурсов, без опыта прохождения кризисов, без соответствующих технологий. А мы не готовы игнорировать освобождающиеся ниши, мы не можем позволить клиенту страдать от недостатка расходных материалов и упаковки.
Подчеркну. Объединение начали планировать ещё год назад. Осмыслили опыт запуска филиалов в Сибири и сразу приступили к работе над новым подходом. Процесс подошёл к логическому завершению как раз в эпоху очередного кризиса. Потому что в наше время дождаться момента отсутствия кризиса невозможно.
Резюмирую. И сама необходимость трансформации бизнеса, и избранный для этого момент — определяются не каким-то отдельным фактором, а суммой таковых. Расширяется география. Объёмы компании растут вместе с бизнесом клиентов. Степень интеграции предложений «Мир Упаковки» в бизнес клиентов также усиливается. Фоном — высочайшая динамика колебаний внешней деловой среды. А значит…
— … изменения были неизбежны.
— Ну, они всегда неизбежны. В нашей парадигме, компания живёт пока изменяется, пока развивается и растёт. Если остановимся — «Мир Упаковки» быстро потеряет позиции и, скорее всего, покинет рынок. Этого не должно произойти никогда, поэтому мы изменяемся всегда.
Впрочем, сейчас речь идет всё же о качественном рывке. Мы консолидируем наработанный дивизионами опыт в качественный микс сервиса, цены, стандартов и отказоустойчивости. Это позитивно отразится на работе со всеми группами клиентов и, конечно, откроет дополнительные возможности для сотрудников.
— Как будет реализован этот процесс?
— Во-первых, новая команда. Запустили открытый конкурс по вакансиям руководителей функциональных подразделений объединённой компании. Сразу решили рассматривать только сотрудников. «Мир Упаковки» не нуждается в реинжиниринге с привлечением внешних кандидатур — индивидуально каждый дивизион более, чем успешен.
Просто многим в команде пора уже подрасти, получить больше ответственности, выйти на новые рубежи. Поэтому любой сотрудник может заявиться на позицию, получить рекомендацию руководства и HR-специалиста, подготовить презентацию и выступить перед Советом директоров с обоснованием собственной кандидатуры.
Во-вторых, идущий сейчас аудит. Выявляем специфику бизнес-процессов дивизионов, собираем эффективные решения, формируем видение единой компании. Предстоит решить, что лучше стандартизировать, а что сохранить как важную региональную особенность. Сразу скажу, что не планируем жёсткой централизации. Учтем нюансы местных рынков, специфику локального ассортимента, сохраним элемент гибкости в пределах территории.
По итогам аудита будем сбивать всё воедино. В сентябре начинаем бюджетирование на следующий год, до этого важно получить срез данных по компании. Дальше запустим процесс трансформации. Это небыстро, но до декабря заложим чёткие векторы и сформируем планы изменений на 2023 год. По моей оценке, мы должны за полтора года выйти на 90% изменений.
— Это будут интересные полтора года.
— Конечно, а иначе какой смысл? Знаете, несколько лет назад я вдруг кое-что понял. Когда ты можешь выбирать, с кем работать и чем заниматься — на передний план выходит сама задача. Сложность. Масштаб. Собранная для её решения команда. И тот вызов, который стоит перед нами сейчас… в общем, да. Будет интересно.
#мир упаковки
#холдинг
#крупный бизнес
#развитие
#дальний восток