Сейчас я учусь по направлению «Управление бизнесом» в Высшей школе экономики. По одной из дисциплин — Управление человеческими ресурсами (или просто HR) нам задали написать отчёт по анализу некоторых HR функций любой компании (6 функций на команду, примерно по 2 функции на человека). Мы с командой выбрали Google, как одного из крупнейших и лучших работодателей мира по ряду рейтингов.
Я крайне не люблю писать в стол, особенно жалко было бы написать, сдать и забыть о такой интересной работе, как анализ адаптации и развития персонала в Google. Google — очень человекоориентированная организация, в ней используется ряд интересных и крайне любопытных подходов к управлению сотрудниками. В общем, я надеюсь, что эта работа кого-нибудь вдохновит на новые идеи, покажет, к чему может прийти западная культура спустя века эволюции. Для многих будет удивительным то, как, оказывается, можно взаимодействовать с сотрудниками.
Кому не интересна сухая теория – смело её пропускайте.
Ссылки на все источники предоставлены в конце работы. Итак, собственно отчёт.
Немного о Google
Для проведения аналитического отчета наша команда выбрала компанию Google. Google – это американская транснациональная корпорация, занимающаяся разработкой интернет-сервисов и рядом других онлайн-продуктов. Основной приток выручки приходит от продажи рекламных объявлений через собственный сервис Google AdsWords. Основными продуктами компании являются: Chrome, Gmail, Drive, YouTube, Play, Photos, Translate и другие.
Компания Googol была основана Сергеем Брином и Ларри Пейджем 4 января 1996 года, позже 4 сентября 1996 года компания была переименована в Google. Материнской компанией Google является холдинг Alphabet Inc. На 31 марта 2022 года численность сотрудников превышает 164 тысячи человек [18].
«Журнал Fortune пять раз называл Google «Лучшая компания‑работодатель» в США и много раз в странах по всему миру – таких разных, как Аргентина, Австралия, Бразилия, Канада, Франция, Индия, Италия, Ирландия, Япония, Корея, Нидерланды, Польша, Россия, Швейцария и Великобритания. По данным ресурса LinkedIn, больше всего людей в мире хотят работать именно в Google. Ежегодно Google получает около 2 миллионов резюме от соискателей. Из всех желающих Google принимает в год всего несколько тысяч, то есть компания проявляет избирательность в 25 раз большую, чем Гарвард, Йель или Принстон» [17].
К стратегическим целям и задачам Google в области УЧР можно отнести:
- Человекоориентированность. Google– это в первую очередь люди.
- Прозрачность и открытость. Google открыта для сотрудников, чья-либо деятельность прозрачна для других, раз в неделю любой сотрудник может задать любой вопрос основателям компании [17].
- Право голоса. Google даёт сотрудникам слово при решении вопросов о том, как функционирует компания [17].
Официально компания не раскрывает количество своих рекрутеров и структуру HR службы, но источники сообщают, что над наймом новых сотрудников Google в 2009 году работали более 400 внутренних и внешних рекрутеров. Так, в 2012 году число новых сотрудников, нанятых Google, составило более 8000 человек [19].
Также из различных источников при выполнении работы была получена информация, что, во-первых, при собеседовании на рабочее место создаются специальные комитеты из сотрудников Google с разными характерами и мировоззрениями, также в процессе собеседования участвуют будущие коллеги и руководитель нанимаемого. Во-вторых, в Google работают HR-аналитики [20], которые на основании прогноза спроса на материальные (Chromecast) и нематериальные услуги Google прогнозируют излишки и нехватку человеческих ресурсов. Эта информация впоследствии используется для подбора персонала.
К сожалению, эта вся информация про HR-службу Google, которую нам удалось найти в открытых источниках информации.
Адаптация (ориентация) нового персонала в Google
Теория
Адаптация персонала – это взаимное приспособление сотрудника и организации, основывающееся на его постепенном вхождении в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. В Google отлично понимают, что большинство увольнений, кроме иных причин, происходят из-за сложных взаимоотношений с коллегами или руководством, несоответствия ожиданий реальности непонимания предъявленных требований. Все эти проблемы – как правило, результат несложившейся адаптации нового сотрудника к среде компании.
Поэтому так важна адаптация новых сотрудников. Адаптация проводится для:
- Снижения риска быстрого ухода новых сотрудников
- Снижения издержек на наём персонала
- Максимально быстрого достижения необходимого уровня производительности и качества труда
- Снятия напряжённости и дискомфорта в условиях малознакомой среды
- Создания благоприятного психологического климата в коллективе
- Повышения удовлетворённости от работы в организации
- Формирования и повышения уровня лояльности и приверженности организации и для других целей.
В процессе адаптации новый сотрудник проходит такие стадии, как:
- Ознакомление. В процессе ознакомления работник получает информацию о новой трудовой среде и о нормах трудового поведения.
- Приспособление. В процессе приспособления работник оценивает полученную в ходе ознакомления информацию и принимает решение об изменении своего поведения, принимает новые элементы системы ценностей.
- Идентификация. В процессе идентификации работник полностью приспосабливается к новой рабочей среде.
Адаптация нового сотрудника – ключевой элемент в начале его работы в новой компании. От адаптации зависит то, как сотрудник будет относиться к своим коллегам и руководству, как будет оценивать свои возможности в данной организации, будет ли стремиться ставить достигать новые цели, улучшить положение компании на рынке. И всё это определяется в период адаптации.
Офис Google
Рассмотрим, как проходит адаптация персонала в Google.
В российском офисе Google используются следующие способы адаптации [1]:
1) Презентация
HR-менеджер проводит для нового сотрудника презентацию компании: знакомит с жизнью российского коллектива Google, рассказывает о ключевых менеджерах и программах для сотрудников.
2) Командировка
Каждый новый сотрудник отправляется на неделю в один из европейских или американских офисов. Там он знакомится со своими зарубежными коллегами по глобальному подразделению, изучает специфику работы над проектами, существующие практики.
3) Наставничество
В российском офисе за новичком закрепляется сотрудник, который помогает ему влиться в коллектив и решать организационные вопросы, возникающие на первых порах.
Офис Google в России оформлен в стиле русских народных сказок. Так, например, залы переговоров оформлены в стиле фильма «12 стульев» и мультфильма «Врунгель», а столовая называется «Самобранка» [2]. Не менее известна своим внутренним устройством и дизайном штаб-квартира Google Googleplex. Такой подход к организации рабочего пространства, как предполагается, способствует креативности сотрудников и создаёт более непринуждённую атмосферу.
«Just in time»
Ответственность за процесс адаптации новых сотрудников в Google возлагается на менеджеров. Так, для помощи в профессиональной и социально-психологической адаптациях, в Google существует специальная «Just in Time» система оповещения менеджеров. Напомню, что профессиональная адаптация заключается в знакомстве сотрудника с:
- Организацией и её структурой
- Рабочим местом
- Должностными обязанностями
- Требованиями к обеспечению качества работы
- Спецификой процесса работы
Социально-психологическая адаптация, в свою очередь, заключается в знакомстве сотрудника с:
- Системой оплаты труда
- Внутренними нормативными документами организации
- Историей организации
- Рабочим коллективом
- Собственной ролью в организации
- Режимом и ритмом труда
Итак, вернёмся к системе. Всего за один день до прихода нового сотрудника менеджеру отправляется электронное письмо с пятью небольшими задачами касательно адаптации сотрудника:
- Обсудить с новым сотрудником его должностные обязанности
- Подобрать сотруднику «buddy»
- Помочь новичку познакомиться с новыми людьми и выстроить социальное взаимодействие
- Выработать систему ежемесячного контроля адаптации сотрудника в течение первых 6 месяцев
- Сделать так, чтобы новый сотрудник знал, что он всегда может обратиться за помощью к менеджеру, если у него возникает вопрос или требуется какая-либо помощь
Письмо отправляется всего за день до прихода новичка, потому что предполагается, что менеджерам будет легче его запомнить и, как следствие, выполнить задачи более полным и корректным образом. «Система помогает менеджерам не терять контакта со своими новыми сотрудниками, а также дает новичкам некоторое пространство для самостоятельного роста» [3]. Письмо отправляется только тому менеджеру, который отвечает за адаптацию сотрудника, таким образом менеджеры чувствуют, что несут прямую ответственность за адаптацию новичка.
Новичку, в свою очередь, отправляется чек-лист по адаптации. 3 шага этого чек-листа из пяти сосредоточены исключительно на корпоративной культуре: как известно, Google – это человекоориентированная организация, именно люди делают Google такой компанией, какая она есть. Несмотря на то, что Google – одна из крупнейших компаний в мире, в ней принято вести себя так, как будто это весёлая команда знакомых основателей.
«Это небольшое нововведение, создающее атмосферу срочности и ответственности, улучшило результаты адаптации в Google на 25%» [4]. Таким образом выходит, что адаптацией новичка занимаются его непосредственный руководитель и коллега-бадди.
Серия интенсивных лекций и ответственность
Несмотря на то, что многие компании обучают сотрудников путём их погружения в рабочие задачи (чтобы они обучались по ходу работы), Google может потратить более двух недель на то, чтобы донести до новичков ценности корпоративной культуры [5]. В компании проводят для новичков ускоренный курс по всему, что им необходимо знать, а затем дают им возможность проявить себя в реальных проектах.
«Сначала новый работник получает небольшие задания. Посредством их выполнения он знакомится с системой, людьми, познает все вокруг. Через месяца два-три человек выполняет задачи, вносящие немаленький вклад в работу команды»
рассказывает разработчик Google Шерзат Айтбаев [6].
Такой образовательный подход обоснован тем, что новичкам сразу доверяют работать над ключевыми проектами Google. Новым сотрудникам не приходится начинать с низов и выполнять рутинные задачи, что даёт им стимул усердно и продуктивно работать. Предположу, что это – своего рода шанс для новичков проявить себя и продемонстрировать команде, на что они способны.
Чтобы вписаться в существующую систему, новичку нужно обучиться корпоративной культуре, принятой в организации. Объём обучения зависит от роли: от полностью факультативных курсов до двухнедельного курса лекций от senior разработчиков, где они рассказывают о своём опыте и делятся советами [4].
«Также у нас был noogler orientation. Его проходят все, кто начинает работать в Google. Noogler — как бы new googler. Проходил он в главном офисе в Маунтин-Вью, в Калифорнии. В течение двух недель проходили различные лекции, нас знакомили с культурой компании, лайфхаками. Мы знакомились со многими «гуглерами» из других стран, это интересно. Вначале было тяжело, я многого не знал. На встречах почти ничего не понимал. Это ожидаемо для nooglerов, и со временем человек учится, узнает больше, работает автономно. Я ощутил, что мне нужно знать глубины языка Java, на котором я не писал ранее. Также нужно знать, как работает Linux kernel. Я читаю книги и почти сразу применяю то, что изучил. В среднем ожидается, что нужно шесть месяцев, чтобы привыкнуть к Google. У меня это заняло примерно четыре месяца. Именно тогда я делал свой первый проект, и мне приходилось не только работать над ним, но и параллельно изучать многое»
рассказывает Абзал Сереков, разработчик Google [6].
Келлен Донахью, бывший разработчик Google, говорит [7]:
«Здесь так много всего нужно узнать и прочитать, и иногда, когда кажется, что вы действительно понимаете концепцию, вы осознаёте, что только что увидели верхушку айсберга. На самом деле вам предстоит узнать гораздо больше, и у вас просто не хватает на это времени. В то же время от вас ожидают, что вы начнете вносить свой вклад в команду, поэтому трудно понять, что же действительно от тебя хотят. Ваш руководитель и товарищи по команде, вероятно, будут особенно поддерживать вас на этапе «наращивания». Хорошей новостью является то, что примерно через 3-6 месяцев наступает переломный момент, и после этого выполнять свою работу становится намного легче»
«Пару дней нам объясняли, как улаживать вопросы с документами, страховкой, какие есть привилегии, как платят зарплату. Далее около недели нам объясняли, как пользоваться инструментами разработки Google. У компании в техническом плане все свое. Тут у всего вокруг есть своя версия Google. И поэтому даже специалисту, который работает в сфере десять лет, нужно учить все заново. Вначале тяжело, потому что человек получает много новой информации, терминов. После этого всего человек идет в команду, которую он выбрал за месяц до начала работы»
объясняет Шерзат Айтбаев, sofrware engineer в Google [6].
Конечно, корпоративная культура намного шире того, что новичок может узнать из лекций, и её полное понимание приходит с опытом работы в коллективе.
Выводы
Итак, мы можем сделать вывод, что в Google используют разные методы адаптации персонала.
- Так, дизайн и устройство офисов Google направлены на создание непринуждённой и свободной атмосферы, что способствует одной из упомянутых целей адаптации: снятие напряжённости и дискомфорта в условиях малознакомой среды.
- Для помощи с профессиональной и социально-психологической адаптациями в компании существует система «Just in time», повышающая ответственность и вовлечённость руководителей, ответственных за интеграцию нового сотрудника в систему организации.
- Новичку отправляется чек-лист по адаптации и назначается бадди. Это ускоряет и упрощает процесс адаптации.
- Новым сотрудникам почти сразу же доверяют работу над важными проектами. Такой подход позволяет показать сотруднику, что он важен с самого начала своего пребывания в компании, что снижает риск быстрого ухода новых сотрудников, повышая лояльность и приверженность организации.
- Для новых сотрудников проводятся лекции по корпоративной культуре. Обучая новичков принятым правилам, Google способствует их максимальной интеграции в социальную структуру компании.
- Ответственными за адаптацию сотрудника являются его руководитель и бадди.
Можно сказать, что реализуемые технологии и мероприятия по адаптации персонала полностью соответствуют стратегии УЧР Google, а также общей стратегии организации. Напомню, что люди – это приоритет Google, компании, которая позиционирует себя как человекоориентированная. Соответственно, те методы адаптации персонала, о которых я смог узнать, направлены на максимально комфортную и «бесшовную» интеграцию человека в организационную структуру.
Единственный недостаток, который был выявлен в ходе анализа – это то, что новичок в первые месяцы своего пребывания в компании не совсем понимает, что же ему делать: скорее включаться в работу или потратить больше времени на знакомство с корпоративной культурой Google, с тем, что тебе будет необходимо на работе и прочими «must know». Но, как отметил респондент, спустя 3-6 месяцев работы становится гораздо легче [7].
Теория
Существует два подхода к развитию персонала: традиционный и современный. В рамках современного подхода можно выделить несколько концепций:
- Обучающаяся организация
- Управление знаниями
- Управление талантами
- Корпоративный университет
Обучающаяся организация – это такая организация, в которой люди обучаются осознанно, а также изучают и совершенствуют сам процесс обучения, изменяя окружающую их действительность. Обучающаяся организация адаптирует свою стратегию к новым условиям, ориентируется на развитие личной эффективности сотрудников, формирует у сотрудников системное и креативное мышление.
Концепция управления знаниями – это подход, целью которого является передача знаний от одних сотрудников другим в рамках организации. На практике это реализуется путём создания банков компетенций, идей и корпоративных социальных сетей (иногда на базе сторонних популярных ресурсов, например, Github) для накопления и обмена знаниями.
Управление талантами – это совокупность инструментов управления человеческими ресурсами, дающих возможность наиболее эффективным образом использовать потенциал работников на благо организации, в которой они трудятся [8]. Это подход к управлению персоналом с точки зрения развития потенциала работника, его личных способностей. Обучение – это не просто обучение в профессиональных рамках, но и развитие личностных качеств сотрудников.
Корпоративный университет – это система, при которой кадровый потенциал формируется заранее в соответствии с целями и задачами организации. Снова, это не только обучение конкретным знаниям, но и формирование единого языка, единой культуры ведения бизнеса организации. McDonald’s, Сбербанк – известные компании с собственными корпоративными университетами [9] [10].
Обучение в Google
Как я уже упоминал несколько раз, Google – это человекоориентированная компания. В Google уверены, что успех бизнеса зависит от внутренней культуры обучения. Руководители понимают, что обучение – это социальный процесс, поэтому важно создать такую среду, в которой люди сами захотят учиться, в которой им будет комфортно получать знания, обращаться за помощью.
Любопытно, что в Google приглашённые эксперты проводят только 20% узкопрофильных тренингов для руководителей. Остальные 80% – это внутренняя программа обучения, которую ведут менторы из числа сотрудников компании. В основе такого подхода лежат сразу несколько концепций: обучающаяся организация, управление знаниями и управление талантами. Именно на вере в способности сотрудников и их желании добровольно участвовать в программе обучения и держится программа взаимного обучения, которую в Google называют G2G, или Googler-to-Googler (гуглер гуглеру).
Googler-to-Googler – это волонтёрская обучающая сеть, насчитывающая более 6000 сотрудников, посвящающих часть своего времени тому, чтобы помогать своим коллегам учиться и расти. Волонтёры, известные как «g2g’ers», — это сотрудники совершенно разных отделов Google, которые участвуют в этой программе разными способами, например, преподают курсы, являются наставниками и разрабатывают учебные материалы [11]. G2G сотрудники преподают совершенно разные курсы, совершенно необязательно посвящённые навыкам, используемым в профессиональной деятельности (от ведения переговоров и управления проектами до кикбоксинга и воспитания детей [12]).
Культура взаимообучения
Культура взаимного обучения в Google строится на 4 принципах:
- Обучение – это всегда процесс, а не разовое событие. Оно длится, может прерываться, но никогда не заканчивается.
- Обучение – это часть работы, а не что-то отдельное от неё. Обучение происходит на работе и вне работы (вспомним модель обучения Ч. Дженнингса).
- Обучение у каждого своё: у всех разные способности и подход к обучению. Поэтому невозможно выстроить идеальную систему обучения.
- Для обучения необходимо создать среду, в которой будет интересно и комфортно обучаться.
Как можно наблюдать, все принципы указывают на то, что Google – обучающаяся организация: адаптивная структура, комплексная подготовка сотрудников (далеко не только по ключевым навыкам профессии), развитие и обучение воспринимаются как инвестиции в будущее сотрудников (что соответствует политике УЧР Google – ориентации на человека), используются разные методы обучения, которое непрерывно.
Чтобы сотрудники сами хотели обучаться и обучать, нужно создать культуру, в которой это обучение станет само собой разумеющимся. Для этого Google советует внедрять обучение с первого дня работы, чтобы сотрудники сразу настраивались на то, что это – неотъемлемая часть рутины [13]. Обучение – одна из основ, на которой держится компания, это часть совместной работы.
«Предоставление сотрудникам обучающих ролей делает обучение частью совместной работы больше, нежели это способно сделать HR какими-либо другими способами. Предлагая широкую учебную программу, мы в состоянии удовлетворить широкий спектр потребностей и интересов. Думаю, что это заставляет людей чувствовать, что они могут полностью реализовать себя на работе, будь то занятия фотографией, скалолазание или уроки внимательности»
говорит Карен Мей, руководитель Управления кадрами Google [12].
Цель Google – предоставить нужное обучение нужным людям в нужное время Эта цель основана на следующих убеждениях:
- Все сотрудники имеют право учиться, независимо от местонахождения, роли или должности в организации.
- Обучение – обязанность всей компании, а не только отдела обучения и развития.
- Сотрудники умны, способны и мотивированы, у них есть желание и возможность развивать культуру обучения Google [11].
На примере G2G (преподавания, организованного сотрудниками, не имеющими педагогического образования и не работающих в сфере преподавания) можно убедиться, что в Google адаптирована ранее упомянутая концепция управления знаниями. Напомню, что это стратегия, направленная на предоставление вовремя нужных знаний тем сотрудникам организации, которым эти знания необходимы для того, чтобы повысить эффективность их деятельности. В сочетании с концепцией обучающейся организации, мы получаем развивающуюся систему обучения сотрудниками сотрудников чему угодно.
Карьера
К сожалению, про карьеру в Google информацию найти гораздо сложнее. Из интервью работников или бывших работников Google я извлёк следующие мысли:
- «В компании все развиваются по различным «лестницам». У каждой роли своя «лестница», которая состоит из разных уровней. На каждом уровне человек имеет четкие критерии. Для того чтобы перейти на другой уровень, человек должен соответствовать требованиям следующего уровня» [6].
- «Философия в компании такая, что человек получает повышение, когда на текущий момент уже работает, соответствуя требованиям следующего уровня. Процесс повышения довольно честный» [6].
- «Программист, дорастая до пятого уровня, может перейти на более менеджерскую позицию или остаться на «лестнице» программиста» [6].
- Для разработчика, как правило, существует 3 шага карьерного роста в рамках своей профессии: стажёр, Junior, Middle, Senior, технический лидер.
- В Google используется подход «открытого рынка» к управлению карьерой: сотрудника не повышают через определённое количество лет работы, его повышают, когда он сам выдвигает свою кандидатуру и подтверждает свои способности.
Выводы
Кратко опишу выводы по развитию персонала в Google:
- Google – обучающаяся организация, в ней сильно развита культура обучения
- В Google активно практикуется классическое наставничество и budding, особенно при приёме на работу
- Googler-to-Googler – необычная система взаимообучения персонала, когда одни сотрудники обучают других (создавая авторские курсы по любым предметам)
- В Google адаптирована концепция управления знаниями (в форме G2G)
- Периодически сотрудники разных профессий посещают узкопрофильные курсы (которые составляют 20% от общего времени, потраченного на обучение)
- У каждой роли своя карьерная лестница, которая состоит из разных уровней
- Возможно перемещение в рамках проектов (из одного проекта в другой)
- Также возможна горизонтальная карьера: перемещение из «лестницы» разработчика в «лестницу» менеджера на определённом уровне
Короткое заключение
Таким образом, я проанализировал функции адаптации и развития персонала в известной своим человекоориентированным подходом корпорации Google и сделал выводы, на основании который предложил по 2 рекомендации по улучшению каждой HR-функции. В Google реализуемые технологии и мероприятия в области УЧР полностью соответствуют политике компании в области управления человеческими ресурсами, делая Google одним из лучших работодателей мира [17].
Список использованных источников
1) Организация процесса адаптации персонала на примере компании Google // Bstudy.net URL: https://bstudy.net/785510/ekonomika/organizatsiya_protsessa_adaptatsii_personala_primere_kompanii_google (дата обращения: 19.06.2022)
2) Офис Google в Москве // prof.mk URL: https://prof-mk.ru/google-ofise (дата обращения: 19.06.2022)
3) Взгляд изнутри: процесс устройства на работу и адаптации в Google // Хабр URL: https://habr.com/ru/company/otus/blog/466509 (дата обращения: 19.06.2022)
4) Why Google’s Onboarding Process Works 25% Better Than Everyone Else’s // process.st URL: https://www.process.st/onboarding-process (дата обращения: 19.06.2022)
5) Learning to be a programmer in a complex organization: A case study on practice‐based learning during the onboarding process at Google // emerald insight URL: https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/13665621011028620/full/html?_ga=2.87677146.355153375.1655563699-385615529.1655563699 (дата обращения: 19.06.2022)
6) Я работаю в Google. О том, почему устроиться в компанию мечты можно без образования // WE URL: https://weproject.media/articles/detail/ya-rabotayu-v-google-o-tom-pochemu-ustroitsya-v-kompaniyu-mechty-mozhno-bez-obrazovaniya/ (дата обращения: 19.06.2022)
7) What is it like to be a new employee at Google? // Quora URL: https://www.quora.com/What-is-it-like-to-be-a-new-employee-at-Google (дата обращения: 19.06.2022)
8) Управление талантами: понятие, базовые принципы, кадровая политика и программы развития // FB URL: https://fb.ru/article/444463/upravlenie-talantami-ponyatie-bazovyie-printsipyi-kadrovaya-politika-i-programmyi-razvitiya (дата обращения: 19.06.2022)
9) В России появился Университет Гамбургерологии // Коммерсантъ URL: https://www.kommersant.ru/doc/3981571 (дата обращения: 19.06.2022)
10) Сбер Университет // URL: https://sberuniversity.ru (дата обращения: 19.06.2022)
11) Guide: Create an employee-to-employee learning program // re:Work URL: https://rework.withgoogle.com/guides/learning-development-employee-to-employee/steps/introduction (дата обращения: 19.06.2022)
12) Как построено обучение сотрудников в Google // Образование сегодня URL: https://ed-today.ru/poleznye-stati/250-kak-postroeno-obuchenie-sotrudnikov-v-google (дата обращения: 19.06.2022)
13) Как вдохновить сотрудников учиться друг у друга: внутренняя инструкция Google // Цех URL: https://zeh.media/praktika/obzor/6340752-kak-vdokhnovit-sotrudnikov-kompanii-uchitsya-drug-u-druga-vnutrennyaya-instruktsiya-google (дата обращения: 19.06.2022)
14) Google "Местные эксперты": повышение активности сообщества пользователей Google.Карты // Gamification now URL: https://www.gamification-now.ru/cases/google-mestnye-eksperty-povishenie-aktivnosti-soobshestva-polzovatelei-google-karty (дата обращения: 19.06.2022)
15) Как Amazon, Яндекс, Google и другие используют игры для поиска и мотивации сотрудников // Про бизнес URL: https://probusiness.io/management/6368-kak-amazon-yandeks-google-i-drugie-ispolzuyut-igry-dlya-poiska-i-motivacii-sotrudnikov.html (дата обращения: 19.06.2022)
16) Работа в Google: Ложка дегтя // Хабр URL: https://habr.com/ru/post/226061/ (дата обращения: 19.06.2022)
17) Корпоративная культура и кадровая политика компании Google // Print Business URL: https://cutt.ly/zKdiJx8 (дата обращения: 19.06.22)
18) Google (компания) // Википедия URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Google_(%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F) (дата обращения: 19.06.22)
19) Google’s Human Resource Management Strategy // notesmatic URL: https://notesmatic.com/googles-human-resource-management-strategy/ (дата обращения: 19.06.22)
20) Google’s HRM: HR Planning, Job Analysis & Design // Panmore Institute URL: http://panmore.com/google-hrm-hr-planning-job-analysis-design (дата обращения: 19.06.22)
21) Лекции курса
#hr #управлениеперсоналом #hr-менеджер #бизнес #адаптацияперсонала #развитиеперсонала #обучениеперсонала #бирюзовыеорганизации #google #гугл
