Продолжаю историю после проведения диагностики бизнеса моего друга Ильи. Если вы заметили эту статью из рекомендаций Дзена, то лучше почитать предысторию https://zen.yandex.ru/media/rodioncvo/istoriia-o-tom-kak-imeia-bentaigu-gls63-h6m-rs6-na-chipe-doma-kvartiry-poteriat-biznes-6298b19b72bc34696cbcff45
Вообще, думаю, что дальше будут выходить другие части, ибо за один раз все не сделаешь. Поэтому, если провалились по ссылке и увидели еще одну ссылку в начале статьи, проваливайтесь дальше и доходите до самой первой, обещаю, так будет интереснее.
К сожалению, Дзен еще молод, и они не сделали группировку статей по теме, поэтому пока так, но я написал обращение в поддержку, — обещали скоро добавить.
Сразу скажу, что до недавнего времени я не считал, что проект “Директор по развитию” можно называть своим делом и как-то его монетизировать. Это скорее мое хобби. Так уж случилось, что где бы я ни работал, меня всегда тянуло заниматься одним и тем же — наблюдать за тем, что уже есть и думать, как его можно улучшить. Это относится и к вещам (процессам), которые уже давно сложились именно так а не иначе в каждой голове каждого сотрудника и успели порости мхом. Поэтому предложение “а давайте это сделаем по-другому”, как минимум вызывало недоумение, а порой и насмешки. Но я обычно говорил: “Хорошо, давайте покажу что я имею в виду”, и показывал. В 90% случаев, реакция была такая: “А что так можно было?”, ну или у ребят с эго было просто одобрительное молчание.
Нет, я ни в коем случае не хвастаюсь (хотя кого я обманываю, конечно хвастаюсь), просто, может быть, читая эту статью, вы в чем-то узнаете себя, и в мире на одного директора по развитию станет больше. Круто же!
Мне лично от этого ничего не нужно (разве что денег заработать). Пишу статьи я для себя. Если кому-то я этим смогу помочь, — буду только рад. И я не считаю себя каким-то профессионалом по оптимизации. У меня даже образования такого нет и курсы я не заканчивал, и вообще, я ни на что не гожусь) просто наблюдаю и задаю вопросы. На этом, с лирикой, думаю, можно заканчивать и переходить к делу.
Первая история аудита завершилась наблюдениями, вопросами, возмущениями и рекомендациями. Когда я доделал работу, Ильи уже в городе не было, он улетел в другую страну решать вопросы с заводом. Мы просто переписывались и созванивались, но ничего конкретного не решили. Перед его отъездом, я все таки, успел презентовать часть своего доклада. Да, его, конечно же, потрясли мои выводы, — наверно он ожидал, что я скажу, что в целом он красавчик, и есть над чем работать, но вышло совсем не так. Я, в один момент, увлекся, перестал смотреть на его реакцию, а когда обернулся, он уже сидел в закрытой позе, задумчивый и задал только один вопрос: “Как будешь это исправлять?”. Я ответил, что никак, что это всего лишь рекомендации и я могу проконсультировать его директора, а у меня и своих дел хватает. Это конечно его не устроило. На том и разошлись. Договорились подумать и найти подходящее для нас решение.
За две недели его отсутствия, конечно, никто ничем не занимался, более того, большинство из офиса просто свалили: кто в отпуск, а кто на больничный. По прилету, мы снова решили поднять этот вопрос.
— Ну что, оптимизатор, подумал? Когда приступаешь? — начал Илья.
— Ты же понимаешь, что я не могу войти к тебе в должность.
— Почему это? Выстроишь все, как ты рассказывал, настроишь продажи, получишь свои проценты. Если у тебя это хорошо получается, то почему бы этого не делать?
— Я был уже в этой роли. Ты же помнишь, я работал РОПом, да поднял продажи, поднял прибыль, но не смог остаться — захотел заниматься своим делом. В итоге, когда уходил, 2 месяца искал себе замену. Ну нашел, ну проработал парень полгода, а потом они с Андреем (это собственник той компании) поняли, что не могут сработаться, и он ушел. Да, сейчас работает РОП, он вырос из менеджеров, но сколько времени понадобилось? У тебя будет также. Лучше сразу выстраивать дело вокруг того, кто у тебя останется. Я не хочу в наем, не мое это.
— Что за дурацкие принципы? Ты вообще знаешь, что некоторые сотрудники зарабатывают больше, чем предприниматели?
— Да пусть себе зарабатывают. Это не для меня. Я иду в свое дело не ради денег, а просто потому что хочу. Если тебе нужна помощь, можешь мне оплачивать консультации, я построю вокруг твоего директора нормальную систему, которая будет работать и без меня. Передам ему все свои знания и обучу навыкам.
— Не, так не хочу. Не сработает.
На этом мы снова решили взять паузу и подумать.
Как я потом понял, Илью смущал сам формат консультаций. Поставив себя на его место, я осознал, что идея бредовая. Я то сам разве отдал бы деньги такому консультанту, даже другу? Нет. Я не верю в консультации. В курсы — да, но только с целью собрать новые фишки и лайфхаки, заскринить и потом обращаться к ним, когда придет время. Но консультации то не структурированы, и пользы от них как от козла молока — сказал и забыл.
На следующий день мне пришло решение. Можно же работать по задачам. Я парень на опыте, сам вижу что нужно сделать и за что в начале браться, и могу ставить ценник за выполнение каждой задачи. Как я ее выполняю — это мое дело. Главное — результат. А процесс я могу возложить на своего помощника и сам же его контролировать. В мыслях казалось все не плохо. Илье идея тоже понравилась. На том и порешали. Так я впервые начал монетизировать свое хобби как самостоятельное дело.
Я всегда начинал с того, что находил узкие места, где потоки информации, денег, ресурсов застаиваются. Им надо дать ход. Расширяешь их, устраняя причину застоя, и переходишь к следующим, и так, в теории, можно до бесконечности. Как я потом узнал, Голдрат вывел эту методу в “Теорию ограничения систем” (ТОС), раскрыл тему в разных сферах: производство, продажи, IT, проекты и описал в своих книгах. Гений же его, на мой взгляд в том, что оформил он это как художественное произведение. Так и получается, что оптимизация процессов из скучной нудятины превращается в ваших руках в захватывающую историю, даже с драмой. Если вы интересуетесь такими оптимизаторскими вещами, то все книги Голдрата — маст хэв.
Но как же определить узкое место, если во время аудита вы понимаете, что никто ничего не знает? Не понятны процессы, не ведется элементарная статистика, нет никакой системы учета. Нет никаких данных. Все в головах некоторых сотрудников, которые не знают даже своих обязанностей. Начать с анализа рынка, конкурентов, с учета заявок? А может построить воронку? Или разобраться с клиентской базой и внедрить CRM? Все это хорошо, но пока рано. Ответ здесь, на самом деле, лежит на поверхности. Если кругом хаос и не за что взяться, то хаос и есть узкое место. Надо начать с того, что навести порядок в бизнес процессах.
Для этого я решил оцифровать все задачи и процессы и сформировать дашборд. Вот как примерно он должен выглядеть.
- Разбить все задачи на 4 основных раздела: отвечающие за поток заявок, за продажи, исполнение обязательств и финучет. Это позволит оценить экономическую эффективность каждой задачи, их стоимость, понять содержание, сроки, критерии выполнения, необходимые ресурсы. И это же поможет в дальнейшем подготовить материал для внутренних регламентов и чек листов.
- Оценить загрузку людей — сформировать отчет по занятым: кто чем занят и сколько за это получает, сколько времени тратит на выполнение задачи. Провести хронометраж рабочего времени, чтобы понять потенциал, подготовить базу для смены системы мотивации, сократить расходы, распределить задачи по людям, подготовить их к аттестации.
Это и есть то, чем сейчас мы занимаемся. Дальше буду держать вас в курсе. Если хотите что-то уточнить для себя, спрашивайте, буду рад помочь. Можно писать здесь в комментариях или в телегу.
https://t.me/toberodion