Время на чтение: 5-7 мин
О том, что нужно ходить в «Генбу», читал и слышал много раз. Все казалось таким простым и логичным, когда спикер со сцены очередной конференции убеждал: важно уделять внимание лидерству «в поле», а не в кабинете; важно общаться с рядовыми сотрудниками, чтобы лучше понимать проблемы.
Но! Когда я наконец решил в эту самую «Генбу» отправиться, все стало гораздо сложнее. Как это сделать правильно?
Представил, как подхожу к работнику, долго стою у него за спиной, переминаясь с ноги на ногу. Он испуганно оглядывается, не понимая, что происходит. В итоге, решает делать вид, что все как обычно. Я удивиляюсь, что на меня никто не обращает внимания и ругаю себя за неэффективно проведенное время.
Можно, конечно, вести себя активнее, но как тогда не превратиться в учителя 9 «Б» класса?
Руководитель-учитель вызывает сотрудника-ученика к доске и просит дать правильный ответ. В итоге, получает идеальную картинку процесса, которая, правда, существует только в виртуальном мире.
В итоге, вопросов по Генбе набралось немало:
- Какой процесс выбрать, чтобы обсудить с оператором?
- С чего начать? Как создать контакт и открытость?
- Что делать во время разговора? Записывать ли замечания сотрудника? Озвучивать ли свои предложения сразу?
- Как завершить так, чтобы оператор захотел снова меня позвать к себе в процесс? И чтобы была реальная польза от вложенного времени?
- Как быть с обнаруженными несовершенствами? Контролировать? Отпустить?
Делюсь опытом нашей Команды на основе почти полугода еженедельной практики.
Генба помогает фокусировать внимание на главной цели команды
Перед тем, как пригласить свою команду на первую Генбу, я не знал, как правильно выбрать тему: 1) предложить операторам приходить с любой темой, которая им кажется интересной или важной на данный момент и получить «лоскутное одеяло» через месяц или 2) директивно спустить тему сверху и, возможно, снизить мотивацию людей участвовать в этой инициативе.
Пошел за советом к ментору. Тот однозначно заявил: «Выбирай тему сам!» Но мне хотелось, чтобы команда не потеряла мотивацию, поэтому все-таки решил ребят привлечь. С ними и решили: делать Генбы нужно об основном приоритете. У нас это On Time Delivery (OTD, доставка груза в срок).
Наверное, можно было выбрать и что-то другое. Но мне изначально не хотелось, чтобы Генба была просто ради Генбы.
Знаете, это как с умной лампочкой. Покупаешь ее, такую красивую и современную, играешь с ней, меняешь цвета, включаешь с телефона. А потом надоедает... и лампочка, по сути, превращается в самую обычную.
Но совсем по-другому все складывается, если подбираешь для гаджета полезную роль в жизни дома: например, встраиваешь функцию будильника и ночника. Теперь это не просто игрушка, а помощник в важной задаче – привыкать засыпать и просыпаться в определенное время.
Так и Генба: или становится просто очередной модной фишкой, или помогает команде доставлять больше грузов в срок.
По любви и регулярно. Тогда больше шансов на успех
Я помню случаи, когда лидер с огнем в глазах вовлекал команду в какую-то инициативу, предполагая, что все понимают важность и крутизну идеи. А через несколько месяцев все разваливалось из-за саботажа людей, которые на самом деле не хотели участвовать. Теперь я не забываю создавать безопасную среду для всех, кто не хочет участвовать.
Все в команде знают про «Генбы», но приходят люди исключительно по любви. Принуждение не помогает строить культуру и навык в долгую.
Еще один сценарий умирания инициатив – когда нет стандартного ритма. На первой встрече у всех горят глаза, на следующую собирается уже меньше людей: кто-то просто забыл, у кого-то конфликт с другими встречами. Дальше хуже, людям сложно встроить проект в рабочий график.
Мы с ребятами договорились собираться каждый четверг на час. Иногда все радуются вау-сессиям, иногда встречи не такие блестящие и крутые. Главное тут не быстрый результат, а развитие навыка: изучаем процесс, находим потери, придумываем и внедряем быстрые изменения (даже крохотные). В долгосрочной перспективе это даёт более сильный эффект, чем разрозненные рывки.
Как начать Генбу четко и по делу?
Три стандартных вопроса для каждой сессии, независимо от темы:
- Как прошёл вчерашний день с точки зрения главной цели? (помните, у нас это OTD). Успешный (зелёный) или Провальный (красный), почему?
- Что планируешь или уже сделал сегодня для продвижения к главной цели?
- Над какой основной тактической проблемой работаешь в ближайшие недели, чтобы достичь следующей вехи на пути к главной цели?
Вопросы не требуют глубокой дискуссии, а призваны напомнить оператору о фокусе. На это уходит примерно 5-10 минут.
Далее прошу оператора назвать процесс, который он сегодня демонстрирует, и рассказать про связь с главной целью.
Как вести основной разговор, чтобы найти мощные идеи?
Оператор демонстрирует свой процесс без особого углубления в детали. Минут 10-15. Задаю уточняющие вопросы. Цель - понять структуру процесса: из каких шагов состоит, что является входом/выходом и результатом каждого шага, в каком порядке происходят шаги, какие недостающие вводные появляются и когда. Ещё полезно проговорить частоту, ритм процесса, что его запускает и какие зависимости влияют на работу оператора.
Например: Оператор готовит данные для анализа расходов на логистику.
- А как часто?
- Ежемесячно.
- В какие дни?
- Данные поступают от финансов 1-2 числа, руководство ждёт отчет к 4 числу.
Вопросов нужно ровно столько, чтобы понять контекст, в котором существует процесс.
Вслушиваемся в структуру мыслей оператора и строим карту шагов процесса, чтобы увидеть, как сейчас все устроено в реальности (а не в идеальном мире или Standard Operational Procedure).
Основные шаги: 1) читаю табличку от финансов, нахожу аномальные изменения последнего месяца; 2) сверяюсь со своим отчетом на уровне конкретных поставок, определяю причины изменений в расходах; 3) уточняю данные с командой голосом или письмом; 4) создаю финальный слайд для отчета руководству.
Определяем точки А и Б. Спрашиваю оператора про текущую ситуацию (точка А): сколько времени уходит на процесс, какие еще метрики процесса важны для оператора. Затем задаю вопрос про точку Б: к какому будущему состоянию ты хочешь привести этот процесс?
Я хочу сократить время на подготовку отчёта вдвое.
Спрашиваю оператора, с какой части процесса он хочет начать оптимизацию. Что даст наибольший результат при наименьших усилиях? Это важно, чтобы оператор двигался в направлении, органичном именно для него (даже если у меня другое мнение). Как результат - мы развиваем атмосферу поддержки инициатив оператора, а не "урок", на котором "учитель" дает правильные ответы.
Оператор: «Я думаю, что нужно автоматизировать уточнение данных с командой (хочу быстрее получать пояснения от команды). Разработать чек-лист, который поможет команде заранее готовить комментарии и пояснения. Тогда в момент подготовки отчета мне не придется всех переспрашивать».
И только теперь я разрешаю себе поделиться идеями, которые могут помочь в той части процесса, которую оператор выбрал для себя в данный момент. Если в Генбе участвуют другие члены команды - можно устроить мозговой штурм.
Как завершать, чтобы было максимум практической пользы?
Стандартные вопросы для завершения:
- Что практически ценного забираешь с собой в реализацию?
- Что в процессе сессии помогало тебе (работало на) достичь этого результата?
- Что хочешь поменять в процессе следующей сессии?
Чтобы сессия на утекла как вода сквозь песок, на выходе должно что-то остаться. Пусть даже очень маленькое. Первый вопрос самый важный.
«В первую очередь я сделаю чек лист и попрошу команду его использовать каждый раз»
Чтобы постоянно совершенствовать процесс самой сессии, задаю вопросы 2 и 3. Это открывает возможность каждую следующую сессию делать немного лучше.
«Было полезно увидеть процесс со стороны и понять основной источник потерь. В следующий раз прерывай меня, когда я слишком ухожу в детали»
Сейчас я не контролирую ребят по поводу внедрения идей по оптимизации. Все происходит на добровольной основе и "по любви". Первые 2-3 месяца акцент не на результат, а на привыкание к процессу. Отсюда следует гипотеза, что если процесс по-настоящему приживется, то необходимый результат будет неизбежным следствием.
Спасибо, что дочитали до конца. Буду очень рад вашим идеям в комментариях, а также примерам из вашего опыта.