Конфликт работодателя и подчиненного стар, как мир и вполне естественен. Не вы первые и не вы последние ненавидите или обожаете своего босса. Мне стало любопытно изучить, что говорит об этом история. Оказалось, ученые выделили 4 подхода, которые сменили друг друга с момента зарождения подобных взаимосвязей.
ЭПОХА ПРОМЫШЛЕННОСТИ
человек - придаток машины
В 1880 годы в Америке активно стала развиваться промышленность. Так, инженер, предприниматель и ученый Фредерик У. Тейлор впервые стал разрабатывать нормативы труда рабочих на своём заводе. Полный цикл производства он разбил на мелкие этапы и прописал подробный регламент для каждого этапа. Таким образом, ему удалось поставить производство на конвейер. Это был прорыв в его бизнесе. Такой подход позволил ему производить больший объём товаров. Работник же рассматривался, как «придаток машины». Управление сотрудниками полностью отсутствовало. Людей мерили через отработанные часы. Считалось, что единственный мотив, заставляющий человека работать, — это получение оплаты за труд. И он не стал бы работать, если бы не нуждался в деньгах. Творчество, развитие, реализация - таких понятий не существовало в принципе.
ПЕРВЫЕ ОРГ. СТРУКТУРЫ
человек - должность
В 1930-х годах понимание роли работника немного продвинулось вперёд. Компании начали выстраивать свои организационные структуры, а работников стали отождествлять с занимаемой должностью. На человека смотрели как на должность. Если на заводе было несколько мастеров, то они для руководства были «на одно лицо».
УНИКАЛЬНОСТЬ
человек - ресурс
Когда популярность гуманистической психологии стала набирать обороты, появилось направление HRM (human resource management) - концепция управления человеческими ресурсами. Здесь человек рассматривается как уникальный невозобновляемый ресурс, но к сожалению, именно ресурс. Он выполняет функции, при этом вступает в социальные контакты во время работы и чувствует что-то относительно своей деятельности. То есть работник приходит на предприятие уже не только за зарплатой, но и чтобы удовлетворить свое желание быть частью какого-то процесса и проявить свои способности. Тогда же появились первые KPI и нацеленность каждого сотрудника на увеличение прибыльности бизнеса.
НЕСОВЕРШЕНСТВО СИСТЕМЫ
человек - человек
Недостатки в HRM первыми обнаружили японцы К. Мацусита и А. Морита. Оба были практиками. Первый основал компанию «Matsushita Electric», а второй — компанию «Sony». И оба поняли, что не человек должен подстраиваться под структуру, а эффективная организация учитывает в своей структуре особенности, таланты, опыт и знания своих сотрудников. И именно человек составляет конкурентное преимущество предприятия в наше время. Так, их подход получил название «Human being management» (HBM), точного русского аналога которому пока нет. Специалисты называют этот подход концепцией управления человеком. Ключевым различием моделей управления человеческими ресурсами и человеком является то, что первая включает в себя только структуру рабочих процессов в компании и ее корпоративную культуру, а вторая еще и природу осознанных и неосознанных мотивов поведения людей. В передовых компаниях Европы активно разрабатываются алгоритмы перехода от HRM к HBM. И в основе перехода лежат такие процессы как саморефлексия, осознание, принятие решений и принятие ответственности.
Что именно не позволяет считать человека ресурсом? Во-первых, человек является субъектом, а не объектом управления, он — источник действий и в том числе влияния. У него есть характер, свобода и автономия. Во-вторых, человек целостен и объединяет в себе душу и тело. Он одновременно и индивидуален, и является частью сообщества, то есть социален. В-третьих, человек способен к творчеству, и потому частично непредсказуем и неудобен с точки зрения подходов hr-менеджмента.
Так мы подошли к самому главному. В отношениях «руководитель-сотрудник» участвуют два человека, оба имеют свой характер, свои черты, свои уникальные способности и свой уникальный опыт. Оба в процессе рабочих отношений не перестают быть личностями. Но при этом и руководителя, и сотрудника объединяет общая цель. Если цель совпадает, ваша команда определено приведёт вас к успехам.