С чего все началось?
Проект существует с 2011 года, мы начали работать в городе Улан-Удэ с населением чуть больше 400 тысяч человек. Мне было всего 20 лет. У нас с молодым человеком был совместно накопленный стартовый капитал в 4,5 миллиона рублей. Опыта в предпринимательской деятельности не было. Нам хотелось вложить деньги в бизнес, который будет приносить постоянный доход. Недвижимость в собственности большого дохода бы не принесла. Об инвестициях на фондовом рынке речи и не шло: в то время брокерство не было так широко распространено. Поэтому мы решили открыть собственное кафе.
10 лет назад в Улан-Удэ, как и во многих городах за Уралом, фастфуда не было. На рынке было в изобилии кафе и ресторанов национальных кухонь, а заведений фастфуда с качественным сервисом и европейским интерьером не было.
Выбор франшиз, в 2011 году, в интересующем нас сегменте фастфуда был невелик и состоял из акул ресторанного бизнеса: «Макдональдса» и «KFC». Стать франчайзи партнером этих гигантов индустрии тогда стоило около 60 миллионов рублей. Такого бюджета у нас не было, поэтому пришли к решению о запуске собственного заведения и развивать индустрию быстрого питания в нашем городе с нуля.
Трудности первых лет
Главной проблемой было то, что как у меня, так и у моего партнера не было никакого опыта в организации бизнес-процессов. Ведение бухгалтерии, общение с поставщиками, наем сотрудников — все это было впервые и практически наугад. Перед запуском кафе, мы отправились в Москву на главную выставку индустрии гостеприимства «ПИР». Нашли поставщиков, дистрибьюторов, обсудили логистику.
Последний вопрос стоял особенно остро. Тогда, больше 10 лет назад, не было такой развитой логистики в регионах. Доставка продуктов осуществлялась маршрутом длиной в 5700 километров. От Москвы до Ангарска везли продукцию в рефрижераторных фурах, а после самостоятельно доставляли в Улан-Удэ. Чтобы принимать большие объемы поставок, нам пришлось построить девяти кубовую морозильную камеру в магазине моих родителей.
Открытие состоялось. Фастфуд в Улан-Удэ был в новинку, был активный интерес аудитории, очереди гостей к нам были колоссальные. Так получилось, что за первую неделю после открытия кафе мы полностью израсходовали месячную норму поставок. Из-за сложной логистической схемы первую заявку на доставку нужно было спрогнозировать на полтора месяца вперед. Было важно правильно рассчитать точки безубыточности: среднее количество чеков в день, итоговая выручка за месяц, количество продуктов. В начале было трудно рассчитать все и спрогнозировать такой спрос.
Ажиотаж после открытия был обусловлен свободной нишей, которую мы заняли, но немаловажную роль сыграла и локация первого заведения. Вопрос выбора помещения оказался сложным. Среди ряда локаций, мы остановились на помещении с удобным расположением в центре города за, по тем временам, очень высокую арендную плату.
Аренда обходилась в 300 000 рублей в месяц. Когда мы заключали договор, не учли то, что это здание является памятником архитектуры. Соответственно, все моменты с ремонтом там требовали согласований. Я проводила в Министерстве культуры часы, чтобы согласовать буквально каждый вбитый гвоздь. Тогда не обошлось без штрафов и лишних комиссий, но в этот период я научилась договариваться, разбираться в законодательной базе и любую ситуацию оборачивать в свою пользу.
Важно понимать, что открыть заведение это не только договориться с поставщиками и настроить систему поставок. Сутками я была занята поиском нужного оборудования в интернете, рассчитывала планировку помещений и цехов, схему электрической разводки и расположение вентиляции. Я полностью погрузилась во весь технологический процесс и училась на собственных, крайне дорогих ошибках. Но все вложения окупились, а наш риск был оправдан! То кафе в Улан-Удэ работает до сих пор с оборотом до 4 миллионов рублей в месяц.
Работа с командой
На старте работы, мы искали сотрудников самым простым способом, а именно: звали работать своих знакомых и их друзей. Люди, которые имели хотя бы какой-то опыт в сфере общепита, были для нас тогда большой удачей. Первый коллектив кафе полностью состоял из людей, которых мы знали. Сейчас, мы выросли и к подбору сотрудников подходим более профессионально.
На сегодняшний день, у нас выстроена система подбора персонала с четкими критериями и требованиями вне зависимости от должности. На начальном этапе мы создаем список качеств и навыков, которыми должен обладать сотрудник. После определяем должностную инструкцию, принцип проектной работы и зону ответственности специалиста.
Особое внимание мы уделяем системе мотивации как материальной, так и нематериальной. Это позволяет привить нашим сотрудникам коллективную ответственность за ту работу, которую они выполняют в команде, а также итоговый результат.
Материальное поощрение позволяет нашим специалистам расти внутри компании и развивать ее. Очень важно показать, за какие именно достижения сотрудник получает вознаграждение, поэтому система мотивации должна быть понятной и открытой. Наши работники знают, по каким критериям оценивают их эффективности и как ее повысить.
В нашей компании «Вилби» действует система KPI. Для руководящего звена разработано 5 критериев оценки эффективности: план по выручке, сервису, рентабельности; доля ФОТ в товарообороте; процент эффективности выполненных задач. Для линейных сотрудников существует два критерия KPI: план по выручке и сервису. Это позволяет показать, что наши сотрудники работают в первую очередь в команде, и только совместный труд приведет к успеху.
Мы большое внимание уделяем формированию главных ценностей компании и корпоративную культуру. Необходимо транслировать, что все наши правила соблюдаются и на высоком уровне, то есть руководителями. Даже в самый сложный период, как пандемия или кризис 2022 года, важно показать сплоченность и единство команды. Я лично уделяю время общению со всеми сотрудниками нашей команды.
Раз в неделю записываю и отправляю видеообращение коллективу, провожу регулярные онлайн-планерки с руководителями, формирую базу знаний для команды и франчайзи, запускаю опросники для обратной связи и мастермайнды. Это вызывает доверие и мотивацию делать наш продукт еще лучше.
Оглядываясь назад, я могу сказать, что именно выработанная система мотивации позволяет нам держать бизнес на высоком уровне.
Способы продвижения
В первую очередь хочу сказать, что продвижение бизнеса в регионах требует гораздо меньших вложений, чем в миллионниках. Сотни населенных пунктов численностью до 600 тысяч человек до сих пор не имеют собственных фастфуд заведений с качественным меню и сервисом. Ниша свободна и конкурентная борьба сильно ниже.
К 2020 году компании удалось увеличить выручку на 43%, используя различные инструменты продвижения. На некоторых из них я хочу остановиться подробнее.
В 2011 году, когда мы только развивали наш бизнес, самым действенным способом рассказать о нашем заведении были промоутеры. Нас рекламировали ребята с листовками и приглашали новых гостей. С тех пор многое поменялось, но с тех пор популярными остаются специальные промокоды с акциями или подарки. Людям нравится, что они могут стать уникальным гостем хоть и с незначительными, но привилегиями.
Наружная реклама и брендирование фасадов тоже работает в малых городах. Яркие слоганы и красивые картинки притягивали новых посетителей. Рекламные щиты в больших городах могут запросто затеряться в общем информационном шуме предложений.
Проведение партнерских акций совместно с другими компаниями станет для рестораторов отличным способом продвижения бренда, этот инструмент называется «кросс-маркетинг». Но важно понимать, что для успешного сотрудничества и высоких результатов важно не только продумать предложение, но и найти партнера с похожей целевой аудиторией и ценностями.
Последние несколько лет мы активно развиваем нашу службу доставки. Ее мы также используем в качестве одного из инструментов продвижения. Брендированная одежда, упаковка с логотипом «Вилби» — важный элемент доставки. Нас запоминают и узнают, значит, к нам приходят.
Мы разработали собственное приложение. Благодаря регулярным рассылкам, оно помогает гостям всегда быть в курсе всех наших акций. В приложении наши гости могут без проблем воспользоваться бонусной системой. Например, за скачивание приложения мы дарим десерт. Это еще один способ формирования лояльности у целевой аудитории.
Ребрендинг: путь от кафе «Макбургерс» до федеральной сети «Вилби»
За 9 лет наша компания эволюционировала из просто бургерной, из одного маленького заведения в сеть с широким ассортиментом. Концепция сильно поменялось за это время. Если изначально кафе было аналогом среднего американского фастфуда, то после моей беременности «Макбургерс» превратился в семейное кафе быстрого питания. В прямом смысле, очутившись на месте нашей целевой аудитории, я поняла, что именно требуется для привлечения, удержания гостей и качественного сервиса.
В обновленных интерьерах кафе мы учли потребности своей аудитории: оборудовали помещения детскими игровыми зонами, а посадочные места удобной мебелью и розетками. Мы стали ориентироваться не только на подростков, как основных потребителей фастфуда, но и на семейные пары с детьми, которые приходят к нам не только за едой навынос, но и провести время с близкими в самом кафе.
Ребрендинг хоть и требовал решительности с моей стороны, так или иначе, стал следующим шагом для дальнейшего развития компании. Концепция и название должны были соответствовать тем ценностям, которые мы транслируем через сервис, а также потребностям целевой аудитории.
Моя главная цель на сегодня — масштабирование сети в городах Сибири и Дальнего Востока. Когда у нас появился партнер в соседнем регионе, мы еще больше убедились в необходимости нового названия. Пришло понимание, что двигаться вперед без этого невозможно, а дороже ребрендинга будет развитие со старым названием. К сожалению, название «Макбургерс» перестало соответствовать содержанию меню и сформировавшемуся концепту.
От «Макбургерс» не ожидали ничего кроме бургеров. В действительности мы имели разнообразное меню из топовых позиций любимого фастфуда: пицца, хот-доги, салат-роллы и т.д. Стало ясно, что старому названию не хватало емкости, что не способствовало увеличению трафика клиентов.
Смена имени бренда — лишь верхушка айсберга.
Мы подошли к ребрендингу серьезно. Заказали маркетинговое исследование: физические наблюдения для определения ЦА, опросы top of minds и NPS (индекс лояльности). Мы изучили своих гостей: кто они, чем увлекаются, их предпочтения, узнали в процентном соотношении свою целевую аудиторию. Это позволило выстраивать правильную коммуникационную стратегию и с гостями, и с нашими потенциальными франчайзи. В результате исследования оказалось, что мы лидеры рынка в своем сегменте в нашей республике.
Сложности, с которыми мы столкнулись, при запуске нового бренда:
Глубокое проникновение в аудиторию (слишком высокая узнаваемость). Именно поэтому было страшно менять название, поскольку риск потерять аудиторию был крайне велик.
Большие финансовые расходы по рекламной кампании. Максимально понятно объясняли гостям, что это новые мы, а не новое заведение.
Снижение доверия со стороны гостей. Может сложиться мнение, что нас кто-то купил или мы сдулись и решили сменить имя для привлечения новой аудитории.
Несмотря на опасения, мы решились на этот шаг, опираясь на аналитику и пройденный опыт, тем самым минимизировали потери во время переупаковки. Ребрендинг оправдал себя: в конце 2021 года мы сделали рекордный годовой оборот сети в 165 миллионов рублей, когда в 2020 году он составил 120 миллионов рублей. Кроме того, мы заключили еще два договора на франшизу в Ачинске и Астрахани (заведения находятся на стадии запуска).
Мы решились на маркетинговое исследование, чтобы осознанно идти в будущее, понимать своих гостей. В итоге пришли к формуле: исследование — правильная стратегия — точное планирование — эффективное управление = успешный результат.
Положение дел на сегодняшний день
На данный момент работает 9 заведений в Улан-Удэ, Новосибирске (г. Кольцово) и Иркутске (г. Черемхово), 2 из которых работают по франшизе «Вилби». Оборот сети — 165 миллионов рублей в год. Сейчас у компании «Вилби» на стадии открытия еще два заведения по франшизе: в Ачинске и Астрахани.
Как и в самом начале своего пути предпринимателя, я вижу огромный потенциал в развитии заведений фастфуда в малых городах России. Стратегия развития нашего бизнеса, как и говорилось выше, направлена на регионы Сибири и Дальнего Востока через развитие франшиз кафе «Вилби». Сейчас для этого самое лучшее время.
После начала спецоперации люди оказались в состоянии неопределенности и страха, включился режим «тотальной экономии», трафик во многих заведениях резко упал. После 24 февраля посещаемость кафе «Вилби» снизилась на 35%, однако через пару недель гости снова начали возвращаться, что связано с общим снижением паники.
Сегодня формат быстрого питания меньше всего подвержен внешним и внутренним рискам как в режиме реального времени, так и в долгосрочной перспективе. Объясню почему: фастфуд сегмент меньше всего задело импортозамещение. Когда напротив, те заведения, где поставки идут напрямую от зарубежных поставщиков, сильно проигрывают. Сеть «Вилби» работает только с российскими производителями и поставщиками, поэтому мы меньше всего подвержены рискам, и вынуждено подняли цены лишь на избранные позиции меню. Следовательно, остались доступными для наибольшего количества людей. Средний чек кафе — 450₽.
В текущей ситуации, крупные сети, например, «Макдональдс», сокращают финансирование на развитие регионов, следовательно, дают возможность российским брендам захватывать эти области. Самый безопасный вариант для начинающих рестораторов, которые боятся открывать собственное заведение, — инвестировать в российские франшизы быстрого питания.
На примере заведения «Вилби» в городе Черемхово (Иркутская область) можно отследить темпы успешного развития бизнеса. В городе с населением в 50 тысяч человек за 2 месяца работы заведения оборот составил 2,76 млн рублей, а чистая прибыль — 552 тысячи рублей.
Когда я открывала свое первое кафе, на российском рынке общественного питания не было большого выбора франшиз с доступным входом до 15-20 миллионов рублей. Уверена, что имея готовую и проверенную бизнес-модель, даже в 20 лет я бы не совершила тех многомиллионных ошибок, которые случились на моем пути.
Сегодня открыть рентабельное заведение можно и с вложениями до 10 миллионов рублей. Если вы только начинаете свой путь в ресторанном бизнесе, то франшиза поможет избежать дорогостоящих ошибок и выйти в плюс гораздо быстрее.
