Кризисы чаще всего неизбежны, они проверяют компании на прочность и устойчивость. Дают возможность пересмотреть внутренние процессы, стратегии и найти новую точку роста.
В этой статье по всем законам саммари: сжато и о самом важном, главные идеи книги «Управление в условиях кризиса» писателя и бизнес-консультанта Ицхака Адизеса. Это одна из известных книг, в которой он на примере своего опыта делится практикоориентированными инструментами. И доказывает, что в эпоху кризиса компании, которые готовы меняться, становятся сильнее и извлекают выгоду даже в такой, казалось бы, сложной ситуации.
Книга написана достаточно сложным языком, хоть и совсем небольшая, но читается долго. В целом, это очень краткая сводка по тому, что консалтинговая компания Адизеса делает в компаниях своих клиентов.
С каждым годом скорость изменений растёт, проблемы возникают всё чаще, люди не успевают за происходящим. Любое решение проблемы приводит к новым изменениям, которые порождают новые проблемы. И без них нельзя, если проблем нет, значит вы уже мертвы.
Вывод 1: если у вас проблемы, вы в хорошей компании. Вы в среде живых. Если вы убеждены, что у вас нет проблем, главная проблема в том, что вы не осознаёте своих проблем.
Ваши масштабы определяются масштабами проблем, которые вы способны решить. И если они растут — это признак вашего роста.
Если мы игнорируем свои проблемы и решаем их недостаточно оперативно, они разрастаются и в конечном итоге превращаются в кризис.
Вывод 2: кризис благоприятствует сильным лидерам и компаниям — тем, что блестяще справляются с изменениями, — поскольку в период кризиса слабые вымирают, освобождая рынок.
Если изменений нет, торжествует посредственность.
Вывод 3: тому, кто результативно решает проблемы с помощью упреждающих мер, проще выжить, чем тому, кто реагирует на случившееся задним числом.
Важна не адаптация к изменениям, а в первую очередь прогнозирование, опережение изменений.
Почему изменения вызывают проблемы
Любой объект (человек, семья, бизнес, государство) — это система. Система состоит из комплексов подсистем, которые включают свои подсистемы и так далее. При изменениях подсистемы меняются не синхронно, действуют вразнобой, в результате возникают разрывы. Проблемы — проявления таких разрывов. Чем более резкие изменения, тем быстрее распадается объект.
Вывод 4: причина любой проблемы — дезинтеграция, к которой приводят изменения.
Лекарство от дезинтеграции — интеграция, которую лучше обеспечивать с помощью упреждающих мер. Для этого нужно учиться прогнозировать и решать проблемы, пока они не переросли в кризис.
Краткосрочные меры
Вывод 5: не принимать решения — значит принять решение ничего не делать. Уступить страху и бездействовать — верный путь к кризису.
Выждать, выбирая правильный момент, можно. Бездействовать, потому что не значете, что делать — худшая тактика, которая приводит к панике.
Успеха добивается не тот, кто не совершает ошибок, а тот, кто умеет быстро выявлять и исправлять ошибки. Какие уроки вы извлекаете из кризиса и своих проблем? Чем большему вы научитесь, тем лучше.
Вывод 6: вместо того, чтобы нападать друг на друга или обвинять во всем внешние силы, над которыми вы не властны, загляните внутрь себя или своей компании и сделайте всё, чтобы организация не развалилась. Не упускайте своё здоровье, сохраняйте отношения и спокойствие.
Вовремя кризиса деньги решают всё. Но опираться нужно на оценку денежного потока, а не прибыль в краткосрочном аспекте. В период кризиса стоит планировать денежные потоки компании на 13 недель вперед, принимая во внимание поступление и отток. В конце каждой недели нужно корректировать планы с учетом свежей информации.
От балласта неэффективных сотрудников стоит избавиться и без кризиса, но нельзя увольнять хороших работников, чтобы сократить затраты. Сколько средств вы потратите на то, чтобы нанять и обучить хороших людей позднее? Вместо увольнения можно перевести их на сокращённый день, разделив работу на всех, чтобы сложности стали общим вызовом для всей организации, включая руководство.
Это время, когда есть возможность привести в порядок то, что развалилось на части, обеспечить приток обновлений.
Вывод 7: в период кризиса следует уделить внимание двум вопросам: контролировать денежные потоки и оберегать культуру взаимного доверия и уважения, стараясь не разбазаривать ценные кадры.
Интеграция
При любых изменениях необходимо позаботиться об интеграции, чтобы привести в соответствие четыре системы:
1. Теологическая — иерархия целей и то, что их определяет: видение, ценности, миссия, стратегия
2. Структура распределения обязанностей: как распределить ответственность, чтобы компания выполняла свою миссию
3. Структура полномочий, власти и влияния применительно к решениям, которые ведут к изменениям
4. Структура системы подкрепления: стимулирует поведение, делая его предсказуемым
Поскольку изменения непрерывны, каждый раз, когда вы завершаете этот процесс, вам приходится начинать его вновь.
Напишите конституцию, которая определяет, что вы намерены делать, чего делать не намерены и во что вы верите. И донесите её до каждого, кто работает или планирует работать у вас.
Организация должна быть структурирована с учётом её миссии. Структура ответственности влияет на распределение полномочий. Полномочия — право говорить «да» и «нет» решениям, которые ведут к изменениям. Решение проблемы только у того, кто может говорить оба этих слова. Структура власти зачастую не соответствует структуре полномочий и структуре влияния. Приводя в соответствие структуру ответственности и структуру полномочий, следует изменить и информационную систему: кто и когда получает ту или иную информацию.
Подкрепление
Два типа подкрепления: внешнее и внутреннее. Внешнее: материальное (деньги) и нематериальное.
При материальном вознаграждении сама работа не приносит удовлетворения, а ощущение ценности труда измеряется тем, сколько денег вам платят и что на них можно купить. Удовлетворение длится короткое время, до 2 недель. Нематериальное вознаграждение так же не связано с успешным выполнением задачи: внешнее признание, статус, должность, впечатление, которое вы производите на людей и т.п.
Внутреннее подкрепление — успешное выполнение работы, не требующее подтверждения извне. Если вы выполняете работу, вы вознаграждены. Три разновидности:
1. Вознаграждение, связанное с задачей. Награда — сама возможность выполнять ту или иную работу.
2. Связанное с возможностью. Например, власть и контроль над другими участниками проекта.
3. Ощущение причастности. Дружба, близкие отношения.
4. Самая важная — выполнение миссии, в которую человек верит всем сердцем.
Доверяйте своим подчинённым и предоставляйте им полномочия. Люди — это не просто рабочие руки, это ещё и мозги. Дайте им почувствовать, что их труд заслуживает признания, что у них есть миссия, позвольте им быть услышанными.
Вывод 8: чем сильнее внутреннее подкрепление, тем меньше потребность во внешнем.
Лидер должен быть умелым механиком, который постоянно занимается отладкой и регулировкой. Перестройте оргструктуру, пересмотрите систему полномочий, измените подход к вознаграждению, разработайте иную стратегию, а затем начните всё с начала. Нужно следить за тем, чтобы системы работали слаженно, чтобы ситуация не выходила из-под контроля и люди не теряли надежду.
Развитым странам пора признать, что на фоне роста уровня жизни наступает момент, когда качество жизни начинает снижаться. Глобализация придаёт проблемам всё более системный характер, а системные проблемы требуют системных решений.
Если статья понравилась, то предлагаем подписаться на нашу рассылку контента, переходите по ссылке: https://vk.com/hochuprodazh?w=app5748831_-145935474
Мы регулярно делимся полезной информацией, лайфхаками, записываем подкасты для предпринимателей и специалистов.