Сейчас, я полагаю, уже многие разобрались с тем, кто такой собственник компании и директор. В чем отличие этих двух ролей, кто за что отвечает и какие выполняет задачи. Останавливаться на этом не буду. Мануала в сети достаточно, можете почитать.
А что на счет ДПРа? Здесь все не так однозначно. Как я ранее уже писал, я часто встречаю в вакансиях требования к ДПРу как к директору по развитию, РОПу, Гендиру, и даже как к менеджеру по продажам. На мой взгляд вся эта нечисть от того, что рынок еще только знакомится с такой должностью, пробует на вкус, пытается заигрывать, наблюдая, а что же будет дальше и как проявит себя это существо.
Давайте внесем ясность. Продукт директора по развитию - это прирост прибыли к предыдущему периоду. Кто в чем исчисляет: годы, месяцы, кварталы, но все равно прирост. Это то, за что ДПРу должны платить деньги, за что его должны рекомендовать и из чего он должен составлять свое портфолио.
Может ли в зону внимания ДПРа входить зона менеджера? Некоторые рассуждают так: “Менеджер может влиять на рост прибыли? - Да может, тогда давай назовем ДПРа менеджером, дадим ему задачи продавать и пусть продает”. Логично? Может быть. Также и происходит в случае с задачами РОПа, директора по развитию, маркетолога, таргетолога и других. Все это можно, только остается вопрос эффективности использования ресурса. Это примерно то же самое, когда вам на дачном участке нужно вырыть колодец, у вас много денег, поэтому вы вызываете бригаду Роснефть-Бурение. А что, тоже ведь роют землю. Или, как говорил мне - еще ребенку, мой отец в начале нулевых, когда была мода на меховые ушанки: “Надень себе на голову большую шапку, тоже шапка, и тоже тепло”. Так он отучал меня от нерационального пользования вещами.
Хорошо, скажете вы, тогда пусть ДПР будет над всеми менеджерами, РОПами, маркетологами и ими управляет. Так он будет развивать? Не совсем. Быть над вышеперечисленными, то есть заниматься с ними регулярным менеджментом - это задача операционного директора.
Утомил? Хорошо, ответ достаточно прост. ДПР работает не над людьми а среди людей. Давайте рассмотрим сразу пример на малом бизнесе. Некой компанией, принадлежащей одному владельцу-инвестору, который запускает проекты и не участвует в операционном управлении, руководит директор, ему подчиняются 4 менеджера по продажам, 3 механика, бухгалтер, секретарь, также он обращается за помощью к сисадмину на удаленке, и нескольким директологам и таргетологам. Где здесь место директору по развитию и с кем он должен напрямую работать? Только с директором и владельцем. Разумеется, если владелец и директор - одно лицо, ДПР работает только в связке с ним. Если есть РОП, то и с РОПом тоже работает.
Владелец, в данном случае, заинтересован в росте прибыли. В начале он выступает инвестором и оплачивает работу ДПРа до того, как он начнет приносить результат. Хотя варианты договоренностей могут варьироваться. Например, ДПР может сразу работать без фикса, только придется отдавать ему долю от имеющейся прибыли и договариваться о премии от прироста. Почему долю от имеющейся, а не только от приращенной? Потому что владелец тоже должен рисковать и нести моральную, прежде всего, ответственность, иначе заинтересованность во улучшениях теряется.
Интересы владельца — это увеличение суммы возврата на каждый вложенный рубль. Поэтому ДПР следит и влияет на работу в компании по воронке и как результаты отображаются на финансовых отчетах, в частности в отчете о прибылях и убытках.
В связке ДПР - Директор, ДПР выступает в роли куратора, а директор в роли исполнителя. Почему так, а не наоборот? Вопрос ведь стоит о приросте и об ускорении этого прироста, а не о том, как сохранить имеющееся. Во первых, директор своими действиями уже привел компанию туда, где она сейчас находится, и давая распоряжения ДПРу он ничего внятного не родит, потому что, как минимум не владеет новыми знаниями и навыками их применять, а во вторых, директор - это последний человек, который остается в компании, если она заканчивает свою деятельность. Даже законодательно это закреплено. Поэтому гораздо разумнее усиливать директора, а не наемного сотрудника — ДПРа.
ДПР начинает усиливать директора, обращая внимание на эффективность его работы. Если ситуация того требует, вмешательство может заходить и в особенности мышления. ДПР смотрит, а тем ли вообще директор занимается? Может у него нет скелета, нет базы, на которую надо наращивать мышцы. Например, директор может решить, что раз у него нет помощников, ему надо заниматься составлением документов. Или ему надо забрать какую-то посылку. Или ему надо сесть за телефон и начать продавать вместе с менеджерами. Или надо срочно решать технические вопросы при исполнении обязательств, потому что ситуация сложная и механики из раза в раз не справляются, а клиенты остаются недовольны сервисом. Все это конечно же чушь.
Одна единственная задача директора в этом примере, так как он является операционным, - заниматься только регулярным менеджментом. Нет людей на проектные (неповторяющиеся) задачи — найми помощника и снова занимайся регулярным менеджментом. Все. Большего ему не нужно. А вот как он будет этим заниматься, на что будет обращать внимание, какие задачи будет ставить и как станет контролировать их исполнение, за этим уже будет наблюдать ДПР.
ДПР всегда, как мантру, повторяет в голове стратегию развития и накладывает этот трафарет на текущую обстановку. Смотрит соответствие. Если есть несовпадения, моментально реагирует. Директор же в этом примере может забыть на время про стратегию, ему можно, он операционный.
ДПР также может провести обучение, в том числе и с менеджерами, но только если он умеет разделять роль тренера и ДПРа, иначе он заберет на себя полномочия директора и лишит его власти над сотрудниками. А у сотрудника может быть только один руководитель.
Когда ДПР не занимается операционкой — сам руками ничего не делает, он фокусируется только на развитии. Это и есть “работать среди людей”, а не над людьми.
Возникает вопрос: “Зачем ДПРу постоянно находиться в компании, если он не решает операционные задачи, а только курирует?”. Правильно. Не за чем. Достаточно нескольких часов в неделю, чтоб не было обратного эффекта, когда директор начинает деградировать, понимая, что всегда есть кто-то, кто подскажет как надо.
Поэтому я работаю сейчас сразу с несколькими компаниями. Это позволяет мне быстрее развиваться самому как профессионалу, общаясь с бóльшим количеством людей, и наблюдая разные ситуации, а для отдельной компании моя работа стоит копейки по сравнению с рынком и с приносимым результатом.
https://t.me/toberodion