По сути, кризисный менеджер предоставит вам комплекс мер, реализация которых даст толчок компании для повышения эффективности и снижения расходов, и увеличение прибыли. Иногда нужен блок мероприятий, а иногда все заканчивается легкой корректировкой, конкретно что и в каком объёме на данном этапе необходимо копании для толчка. Это и есть функционал антикризисного менеджера.
Вот пример нескольких функций:
• Систематизация накопленных знаний компании. По сути, мы собираем уже существующие знания, накопленные в компании. Делаем их доступными для заинтересованного круга лиц. Проверяем их актуальность, экспертную и смысловую нагрузку. Это позволит убрать «незаменимых сотрудников», повысить эффективность и взращивать замену.
Простой пример: у вас есть менеджер, который ведет любой проект. Если все его знания находятся исключительно в его голове, а не зафиксированы в общей инструкции, регламенте, либо в любом другом документе, на адаптацию нового сотрудника вы потратите больше времени. А время — это деньги. Возможность снижения эффективности бизнеса делает вас заложником этого сотрудника.
Еще один важный момент — это ваше личное понимание того, чем занимается ваш сотрудник. Мало просто спросить его: «Что там?», важно понимать и в дальнейшем требовать от него выполнения его функционала. И вам не нужно быть экспертом в этой области, вам нужно иметь регламент или любой другой документ, исходя из которого вы сможете видеть отклонения, и спрашивать причины.
Простота получения и передачи знаний, накопленных компании — это один из самых часто встречаемых локальных кризисов, и проработка этой маленькой и не заметной темы позволит стабилизировать процессы перехода, увольнения и приема новых сотрудников. Вы сможете обучать сотрудников, и это один из вариантов не материальной мотивации, а не материальная мотивация — это всегда сокращение расходов.
• Выявление нецелесообразных расходных направлений или проектов, которые даже через поколения не принесут прибыли.
Есть несколько вариантов, почему проект или направление убыточное:
- некомпетентность персонала;
- неправильно рассчитана: стоимость, сроки реализации, трудовые ресурсы, которые направлены на проект;
- неактуальность, отсутствие спроса или низкая конкурентоспособность конечного продукта;
- отсутствие ресурсов компании на реализацию проекта, например программного обеспечения, сотрудников, необходимого оборудования и т.д.;
- элементарный, но этого не менее пагубный саботаж.
Возможно, с проведением некоторых изменений проект заиграет новыми красками, но это не точно 😊.
• Проверка расходов на проект и его потенциальной прибыльности, сроков.
Хочу обратить внимание что тут мы говорим не о том, нужен ли нам этот проект или направления, мы точно знаем, что он нам нужен.
Основные пункты проработки это:
- готовы ли мы сейчас нести расходы на реализацию или это нас погубит;
- какая потенциальная прибыль и когда придет момент окупаемости действий;
- определение сроков реализации, количество трудочасов, стоимости сотрудников, необходимых для реализации задуманного.
Таким действиями мы можем выявить первичные и вторичные проекты, что в дальнейшим даст плавность роста.
• Экспертность коллектива, по-простому: находим тех, кому вы просто так деньги дарите. Не думаю, что тут нужно много объяснять, но пару слов я все-таки напишу.
Я всегда была за проверку знаний сотрудников и их обучение. Если с обучением все понятно, то что за проверки?
Существует тестирование на профессиональную пригодность, которые сотрудники должны проходить ежегодно. Это позволит вам выявить людей, совершенно случайно попавших на должность, которую они занимают (причин может быть много, но мы не об этом), либо же у нас качественны сотрудник, но он невозможно экспертно устарел. С типом «устаревших сотрудников» не спешите прощаться, дайте ему возможность обучиться и проведите тестирование повторно.
• Целеполагание.
Вот по цели хочу поподробнее: понимаю все хотят денег, много денег, но это не цель, это мечта.
Нужно понимать все в цифрах: когда, сколько и от какого проекта, а потом в принципе от бизнеса, вкладываем или реинвестируем и т.д.
Главное, что бы ваша цель была:
- реалистична,
- достижима,
- оцифрована.
Только с таким подходом вы уверено можете заявлять о целях.
Одним из инструментов для реализации подхода можно назвать финансовое планирование или финансовую модель вашего бизнеса, даже если ваш бизнес —продажа собранных в лесу кузнечиков.
Фин. модель разрабатывается для нового бизнеса сначала на срок окупаемости, потом переделывается уже на варианты расширения или иные потребности владельца компании.
• А теперь мое самое любимое - заходим на территорию отдела продаж, без них никак. Проверяем их профпригодность, смотрим реалистичность выставленных на них планов, окупаемость, активность и инициативность.
Обращаем внимание на их мотивацию, она должна не заливать их деньгами, а стимулировать на получение постоянного, системного, финансового результата для компании. Так же обращаю ваше внимание что мотивация может быть 2 типов: материальная и не материальная. О продажах могу говорить бесконечно, но идем дальше.
• Оценка психологической обстановки в коллективе – тема сложная во многом зависит от рода деятельности компании, но важно понимать одну вещь, чем лояльней сотрудник, тем меньше ему можно платить (ну в рамках разумного), тем более эффективнее он выполняет свои обязанности. Хотя иметь одного токсичного сотрудника тоже может быть вариантом для повышения эффективности коллектива в целом, об этом как ни будь обязательно поговорим, но в другой раз.
Продолжение в следующем посте!
Узнали что-то новое?
#кризис менеджер #менеджер #блог #бизнес #бизнес и финансы