Вторая часть с ответами на вопросы ребят из компании «Контур». Профиль компании на Хабр Карьере. Сегодня про карьеру с нами пообщается Денис Фомин, заместитель руководителя направления программной инженерии в «Контуре» ↓
— Что можно почитать/ посмотреть, чтобы стать классным руководителем (улучшить свои софт скилы и тд)?
В управлении нет универсальных рецептов и правильных ответов. Именно поэтому для руководителя важно иметь широкий кругозор и насмотренность. В каждой ситуации будет множество идей, и руководитель должен уметь видеть все и выбрать подходящее решение.
• Стоит глубже погрузиться в тему переговоров. Могу отметить книгу Роберта Чалдини «Психология влияния». В книге с точки зрения социальной психологии описано, как мозг человека реагирует на различные манипуляции; приведены приемы разных специалистов: менеджеров, продавцов — и то, как они используют манипуляции в своей работе. Книга помогла мне взглянуть на процессы коммуникаций изнутри.
• Для развития софт-скиллов полезно прочитать книгу Голдстоуна «Как разговаривать с м*даками». Конечно, удобно, когда все люди действуют рационально, но это далеко не всегда так, даже при развитой корпоративной культуре. Книга помогла понять особенности взаимодействия, когда оно кажется нерациональным и пути развития событий.
• Еще отмечу книгу Голдратта «Цель». Она помогает порефлексировать на тему эффективности процессов, метрик, бутылочных горлышек, баланса между процессом производства и его реальной целью. Читалось сложновато, но было полезно.
• Я считаю, что руководителю важно читать не только про подходы к управлению, но и что-то, что поможет осознать себя, как менеджера. В этом плане я выделяю книгу Адизеса «Идеальный руководитель, почему им нельзя стать, и что из этого следует». Книга помогла мне подступиться к теме стилей управления, а главное — научиться фокусироваться на функции менеджера.
А если абстрагироваться от конкретных книг, то важно развивать системное мышление, чтобы проектировать процессы управления. Еще пригодится теория мотивации людей — это поможет вести за собой. Проектный подход тоже важно изучать — без него не получится внедрять сколько-нибудь масштабные изменения.
— Как вы взращиваете джунов? Какие инструменты используете?
• Подбираем задачи с вызовом, чтобы люди решали то, что им интересно.
• Развиваем культуру наставничества. Иногда наставничество бывает извне команды, чтобы был взгляд со стороны.
• Даем возможность решать задачи в разных контекстах. «Контур» большой, и для развития полезно наблюдать, как решают одинаковые задачи в разных командах.
• Проводим внутренние митапы и конференции, приглашаем интересных спикеров.
• Поощряем инициативу на уровне компании и команды. Направляем инициативу и драйв сотрудников в правильное русло.
— Как быстро джуну можно стать мидлом? А лидом?
Мидл отличается тем, что самостоятельно решает задачи. Еще у мидла больший технический кругозор, благодаря которому он способен решать нестандартные задачи. Чтобы стать мидлом, нужно набрать критическую массу задач, а также обладать кругозором и насмотренностью, видеть разные подходы. Решать задачи с нуля, а не по аналогии. Нужно уделять внимание развитию внутренних коммуникаций. Важно быть в контексте, для этого стоит читать тематические источники — например, Хабр. В Контуре в среднем переход из джуна до мидла занимает полгода-год.
Лид — это человек с еще более широким и глубоким кругозором, который он применяет не только для решения конкретных задач, но и для формирования планов развития зон ответственности: сервисов, продуктов или людей/команд. У него большой опыт написания кода, проектирования архитектуры и решения нестандартных задач. Лид должен уметь общаться с разными людьми и проявлять инициативу и проактивность. У лида должно быть понимание, как технические навыки команды направить на пользу бизнесу. Нужно уметь находить проблемы и составлять планы их решения. Минимальный срок, чтобы перейти в лида из мидла, на мой взгляд — 2-3 года при должной сноровке и инициативе.
