За всё время работы с другими компаниями по повышению эффективности работы зачастую сталкиваюсь с проблемой отсутствия планирования. Для начала давайте разберемся что есть Стратегия, а что есть Дорожная карта. Чаще запрос от собственника звучит как "хотим вырасти в 2 раза", "хотим увеличить прибыль на 30%", "хотим пробить потолок в 20 млн в год по прибыли". При этом на вопрос "зачем?" ответы всегда неоднозначные. И если за принятие решения и пути достижения результатов отвечают больше 2 человек (собственник и топ-менеджеры), то ответы на "зачем?" могут быть кардинально разные. А в таком случае будет ли синергия в их действиях по достижению результата? Нет.
Простой пример. Мне надо добраться на автомобиле из Казани в Москву. У меня просчитано всё - затраты на топливо, питание. Я понимаю где и какие остановки я сделаю. Даже есть таймкод движения с небольшими погрешностями. Знаю из какого места в Казани я отправляюсь и в какое место нужно прибыть. При этом всё это не стратегия, всё это дорожная карта достижения конкретного результата. А стратегия отвечает на вопрос "Зачем мне в Москву?", "Что дальше после прибытия?", "А в Москву ли мне надо?"
Сталкиваетесь ли вы со следующими проблемами в вашей компании?
- Есть недопонимание (нездоровая конкуренция) между отделами/сотрудниками
- Команда не вовлечена
- Постоянное тушение пожаров (затыкание дыр)
- Нет разграничения ответственности за конкретный результат
- Нет понимания куда и зачем мы движемся
- Выживаем или развиваемся (захватываем рынок)?
- Какие ресурсы нам понадобятся в ближайшее время?
- Где взять деньги?
- Где взять команду?
Ответы на все эти вопросы как раз и происходят во время планирования.
Каждая минута затраченная на планирование, экономит 10 минут на осуществление плана.
Брайан Трейси
Мы разделяем планирование на следующие виды:
1. Стратегическое планирование. Результатом которого становится понимание общей долгосрочной цели к которой идёт вся команда. Отвечаем на вопрос "Зачем мы делаем то, что мы делаем?". Примерный горизонт стратегического планирования 1-3 года.
2. Тактическое планирование. Нацелено на планирование конкретного проекта. Горизонт планирования - жизненный цикл продукта. У всех он разный: от 6 месяцев до 2 лет. Результатом тактического планирования становится понимание вывода нового продукта, услуги, диферсификация бизнеса. Является одним из этапов стратегического планирования. При этом могут быть не связаны.
3. Оперативное планирование. Результатом которого является пул задач на ближайший период, который ведет нас к общей цели. Описывает кто конкретно, что конкретно делает для достижения цели, а так же как деятельность каждого оказывает влияние на других. В системе проектного управления SCRUM это называется спринтом.
Почему вы не планируете? Причиной могут служить несколько убеждений:
1. Ничто не идёт по плану. Действуем по обстановке.
2. Сейчас высокая турбулентность в экономике - планировать бесполезно
3. Всё что планируется на год - не актуально через квартал. Сотрудники забывают/забивают на поставленные цели и действуют нативно.
1. Ничто не идёт по плану. Действительно, не по плану может пойти всё, что угодно. На примере поездки в Минск: ааааесли вы точно знаете зачем вам в Минск, что будет после достижения этой цели, и почему вам именно в Минск, то преодоление возникающих препятствий будет в разы проще. При планировании поездки мы сможем предусмотреть максимум рисков, которые возникали/возникают у таких же туристов как и вы. Предусмотреть всё не возможно. При этом, каждый участник поездки понимающий цель поездки будет максимально вовлечен. Если вы до кого-то не доведете истинные цели поездки в Минск, то даже при прокалывании колеса возникнут вопросы "И зачем мы вообще сунулись в эту сторону? поехали бы во Владимир - и ближе, и безопаснее, и у меня там друзья есть". Такие сотрудники будут отравлять общую атмосферу и не будут способствовать достижению общей цели. Когда все знают ответ на вопрос "зачем?", то каждый будет искать ответ на вопрос "Как?". Вы сами знаете, зачем вы движетесь туда, куда движетесь? Если ещё не знаете истинной причины, то остановитесь ненадолго и тщательно подумайте - может быть вам совершенно в другую сторону) А с вами в одной лодке люди, которым так же как и вам надо туда, куда вы движетесь? ))
2. Сейчас высокая турбулентность в экономике. В таком случае, как правило, достижение цели становится более ресурсоёмким. Опять же через планирование мы понимаем готовы ли мы двигаться туда, куда движемся. Проработать более детально риск-менеджмент и быть готовым к любым передрягам. Понять "точку невозврата", разработать альтернативные пути. Компании, пережившие кризисы 99-го, 2008-го, 2014-го, 2019 (ковидные ограничения) точно знают, что это был отличный шанс сделать рывок. А вы его сделали? Получилось обогнать конкурентов? Или выживали как могли? Здесь как на трассе при выполнении обгона: нужно соблюсти правильную дистанцию перед впереди идущим автомобилем, убедиться, что нет встречного движения, включить пониженную передачу, набрать скорость, выйти на полосу обгона, решительно, но спокойно опередить конкурента, своевременно вернуться в свою полосу. При этом не подвергая опасности ни себя, ни конкурента (спорный вопрос), ни других участников движения (в этом заключается профессионализм водителя). Во время турбулентности особенно важно крутить головой на 360 градусов, смотреть, что делают другие, использовать лучшие практики и фокусироваться на сильных качествах и успешных действиях. Какая у вас задача, пока экономика не стабильна? Выжить? Подготовиться к обгону? Используя нестабильность конкурентов занять лидирующие позиции на своём рынке или выйти на новый уровень? Всё ли готово у вас для этого манёвра? Даже если просто выжить, то как не отрезать важное и не размениваться на "тушение пожаров"? Важно помнить, что при обгоне выше скорость, а это, как следствие, повышенный расход топлива. Хватит ли вам топлива добраться до цели после серии неоправданных обгонов?
3. Всё, что планируется на год - не актуально через квартал. Здесь несколько вопросов - насколько гибкая ваша компания? Проводите ли вы промежуточные срезы? Расставлены ли у вас промежуточные контрольные точки? Какие показатели вы контролируете и как? Очень важно регулярно (месяц/квартал) сверяться с траекторией движения и корректировать пути достижения целей. Человек находится во главе пищевой цепочки только именно потому что самый приспосабливаемый организм. Так и вашей компании надо научиться быть более гибким, чем остальные конкуренты. Пример самый простой и жизненный: похудеть на 10кг. Чтобы худеть, нужно иметь отрицательное сальдо по калориям. Соответственно, сжигать больше, чем потреблять. Так? Так. Как сжигать? Можно работать с железом в спортзале, можно бегать. Что если мне не нравится не то, не другое? Очень просто. Повышение базовой бытовой активности - больше ходить пешком, почаще делать уборку дома, элементарная зарядка каждое утро. Помимо всего есть куча других физических активностей, которые кратно увеличат ваш расход: велосипед, бассейн, прогулки перед сном в парке или хотя бы по микрорайону, футбол, баскетбол, волейбол, танцы, йога, растяжка... перечислять можно бесконечно. Что именно вам по душе? Чем вы хотели заняться уже достаточно давно? Когда я решил похудеть, то сам процесс снижения веса я вывел на второй план. Сделал эту цель следствием достижения другой цели, более понятной и осязаемой: пробежать полумарафон менее чем за 2 часа. Всё! У вас есть критическое мышление, поэтому должна быть конкретная цель, пути её достижения, достаточная гибкость в промежуточных этапах, один вектор движения со всеми участниками, регулярный чек-ап. Тогда вы будете двигаться уверенно, готовы ко всем изменениям, и, одно из самых главных, все участники процесса не будут саботировать при возникновении каких-то препятствий, а наоборот, станут вашими союзниками и будут идти к вам с инициативами по разрешению тех или иных вопросов.
Когда у вас будет оправданная цель (понимаем почему именно она), разработаны конкретные шаги по её достижению, есть альтернативные варианты при неблагоприятном развитии событий, обозначены необходимые ресурсы и бизнес-процессы все ваши действия будут максимально точными и эффективными. Согласитесь, что не всегда определяет скорость, за точностью действий приоритет выше. Например, в спортивном ориентировании вы можете быть супер-легкоатлетом и передвигаться максимально быстро, при этом не в ту сторону)) Какой толк от скорости? Или боксёр который может наносить множество ударов с огромной скоростью, но не туда куда нужно. Каким бы быстрым не был хоккеист, если он не может попасть в ворота, то грош ему цена. Для любящих поспорить - да, хоккей командная игра и у этого скоростного мазилы просто должно быть своё место на льду. А ваши игроки все на своих местах?
За разработку стратегии для компании у нас есть несколько профильных должностей. Первоначально, с собственником компании работает сертифицированный коуч, который помогает понять именно "зачем?" ему всё это нужно. Деньги это всего лишь ширма. Зачастую, собственник просто "прожигает" на работе свою жизнь, которая, как любой проект, имеет конечный срок, но неизвестный никому. Зарабатываете для того, чтобы путешествовать по Миру, коллекционирую впечатления? Другие хотят признания, поэтому их целью становится создание компании №1 на рынке РФ или во всем мире, что тоже ценно и понятно. А кто-то просто несет полезность другим за счёт своей экспертности, при этом деньги выходят на второй план, хотя и остаются важной неотъемлемой частью деятельности, потому что "с пустой тарелки других не накормишь". Это есть Стратегия.
Второй человек, это высококлассный психолог. Его задача понять текущую атмосферу в коллективе, через интервью и тесты всего персонала. Как оказывается, есть сотрудники, которые находятся не на своём месте, есть те кто саботирует все процессы, есть те, кому просто не дают проявиться. После составления такой карты мы точно понимаем какие перестановки надо сделать, чтобы "механизм" начал работать с бОльшей продуктивностью, а от кого-то и вовсе отказаться. Во время такой работы с командой психолог анализирует сонаправленность коллектива с задумкой собственника (и топ-менеджеров), а так же понимает "узкие горлышки" (проблемы) компании, которые лежат не на поверхности. Здесь мы оцениваем самый важный ресурс - вашу команду.
Всю аналитическую подготовительную работу можно разделить на 6 этапов:
- Симптомы. Смотрим в «сегодня». Какие сложности у меня сегодня, что не устраивает, что я хочу изменить? Как я привык себя вести и мыслить?
- Причины. Оглядываемся во «вчерашний день». Какие решения и какой тип мышления и поведения привели к сегодняшнему состоянию?
- Видение. Смотрим далеко в будущее. Что даст достижение целей? Кому и как будет хорошо? Что тем самым я получу и покажу себе и людям?
4. Цели. Смотрим в "завтра". К каким результатам я стремлюсь, что хочу получить в каждой из областей жизни?
5. Барьеры. Наш прыжок. Какие барьеры стоит на пути перехода из симптомов к результатам? Что мешает и что может помешать? Какие ограничения? Каковы критические факторы успеха? Чего не хватает для перехода?
6. Стратегия. Собственно действия, направленные на реализацию видения.
Работа с сомнениями при принятии решения, как и работа с какими-то страхами, такой же элемент планирования. Об этом в другой статье.
Результатом стратегического планирования должны быть: отчет по команде с аналитикой и рекомендациями, отчет по проведению Стратегической сессии, Дорожная карта достижения поставленных целей на квартал в виде проекта по системе SCRUM, ИПР развития на квартал.
Важным аспектом, который многие упускают, это контроль выполнения задач. Мы можем провести обучение по проектному управлению SCRUM, а можем внедрить к вам в команду своего SCRUM-мастера.
Когда понятно куда и как движемся, какие показатели контролируем, то весь процесс становится управляемым, досягаемым и предсказуемым. При помощи интерактивных отчетов и дашбордов построенных, например, на Power BI или Google DataStudio, вы сможете оперативно отслеживать все изменения в системе и своевременно принимать точные управленческие решения.