Заметка о том, как легенда концепции Lean– Майкл Вейдер, поделился опытом и знаниями на тему лидерства и выживания в кризис. В этой заметке Вы узнает – почему он легенда, какие бывают кризисы, сколько компаний имеют антикризисный план, через сколько часов необходимо президенту компании выступить с официальным заявлением во время кризиса, на какой высоте не нужно размещать огнетушитель, мероприятия по составлению антикризисных планов и сколько вообще должно быть зафиксировано возможных кризисов у бизнеса.
Публикую, как и обещал, заметку выступления М. Вейдера с «VI Санкт-Петербургский Международный Форум Труда» (день 1).
!Если нет времени на чтение, то в заметке есть фотографии материала с его выступления.
М. Вейдер для меня легенда в консалтинге по концепции Lean. Почему же легенда!? – спросите вы. Потому что, это он автор книги «Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства». Эта та самая книга, которая пригодится Вам в том, чтобы ознакомится с классическими методами и инструментами концепции Lean. О ней я узнал в 2015 г., когда мне передавали дела все коллеги, которые увольнялись. Разумеется, всю я её не прочитал, а изучал только то, что мне нужно было в тот момент (5S, TPM). Кроме книги, я о нём больше ничего и не знал.
Мне повезло, что на форуме труда удалось бесплатно послушать его выступление. Видео по его выступлению на форуме нет, что очень жаль. Но я делал фото каждого его слайда, что Вам может пригодится.
Начал М. Вейдер с того, что поделился своим успехом – данный тренинг он не мог продать уже много лет. До пандемии и в пандемию 2020 г. никому до кризисов дела не было. И теперь пошли заказы.
Цитата: «В кризис необходимо фокусироваться на людях, а не на процессах, тогда люди сами позаботятся о процессах».
Так как кризисы невозможно предвидеть, то М. Вейдер разделяет кризисы на 2 типа:
- Активный (уже случился);
- Пассивный (ещё не случился, но может случится).
По данным М. Вейдера только 40% компаний имеют антикризисный план. Его словам могу верить так как в тем компаниях, где я работал, антикризисных планов не было. Лично видел, как в кризис, менеджмент решил сдавать шпалы от железной дороги на территории завода в металлолом. Были необходимы деньги на выплату заработной платы так как мы работали на 2/3. Но я очень сомневаюсь, что данные действия спасли положение.
Так как мы не знаем, когда может произойти кризис, то мы можем к нему подготовиться и предвидеть свои действия. М. Вейдер рассказал пример из своей практики: «Когда самолёт жёстко (дном проехался по взлётной полосе) приземлился в аэропорту, то через 1 час президент авиакомпании выступил с официальным заявлением по поводу случившегося. Никто не пострадал. Сейчас у каждого человека с собой мобильные телефоны и когда происходит катастрофа, то материалы о ней разлетятся по СМИ, блогам, социальным сетям за считанные минуты. А как мы знаем, плохие новости продаются в разы лучше, чем хорошие. Такая ситуация была предвидена авиакомпанией и у них был план, который снизил репутационные потери». Данный пример очень хорошо, помог осознать мне, что как же важен план действий в кризисной ситуации, когда время ограничено. Для меня это было - вау.
Так же, очень важно чтобы в компании была 1 коммуникационная платформа для всех. Это необходимо, чтобы можно было сообщить важную информацию для всех сотрудников одновременно. Важен и единый номер телефона в компании, когда по нему необходимо звонить в случае чрезвычайной ситуации. Трудная задача, но выполнимая, когда сейчас столько средств коммуникаций существует.
М. Вейдер привел пример из своей личной жизни по кризисам: «Если что-то случиться непредвиденное и не будет средств связи, то каждый из членов семьи должен прийти в место сбора и ждать – круглосуточное кафе около их дома». Такой простой метод, но как даёт надежду, если что-то произойдёт. Для меня, так же данная информация была – вау.
Наличие плана действий говорит нам о том, что мы управляем ситуацией. А управляя ситуацией мы снижаем уровень паники в кризис.
М. Вейдер привёл пример из свой практики про огнетушитель: на одном из аудитов компании, он взял с собой на производство всех руководителей. На одной из стен висел очень высоко огнетушитель и М. Вейдер попросил самого низкого сотрудника достать его. Сотрудник не смог достать огнетушитель из-за своего низкого роста. М. Вейдер данным примером показал руководителям, что в кризисной ситуации многие планы это фикция.
Во время пандемии 2020 г. М. Вейдер в 1 день потерял всех клиентов по заказам на его консалтинг. В один день. Это ситуация сокрушительная. Но у М. Вейдера был план. Не на пандемию у него был план, а на то, что ему надо будет делать, когда он потеряет свои заказы. Он начал писать книгу так как он профессионал своего дела и его знания/опыт можно зафиксировать.
Ниже будут приведены слайды о том, как составить кризисные планы так как точно описать методику у меня нет опыта. Самое главное это составить планы действий на возможные кризисы, связанных с компанией, но не более 15 вариантов. После составления планов, необходимо их отправить в архив, оповестив ключевой менеджмент адрес хранения, чтобы использовать их в необходимое время.
Рекомендация, которую мне дал лично М. Вейдер: необходимо минимум у 1 человека в день вызвать улыбку.
Заметка о 2-ом выступлении М. Вейдера на «VI Санкт-Петербургский Международный Форум Труда» будет скоро. А пока, что рекомендую прочитать про события 2-ого дня форума - Кто как трудился. Часть 2.
