Опыт компаний по поддержке своих сотрудников в сложные периоды глобальных изменений
Российские компании уже казалось бы привыкли работать в условиях, когда каждые пару лет им приходится сталкиваться сразу с несколькими «черными лебедями». Навык кризисного руководства уже перешел из отдельной специализации в одну из основных компетенций современного лидера. Согласно исследованию «Под давлением: лидерство в новых реалиях» бизнес-школы Сколково, основные решения руководителей в первые недели марта были сфокусированы вокруг 3 аспектов: Стратегия -Деньги- Команда. Нам особенно интересно было узнать, что было сделано именно на уровне Команды, т.к. эмоциональное состояние сотрудников напрямую влияет на их продуктивность и эффективность, а, следовательно, и на то, как быстро и с какими результатами компания сможет пройти через этот период испытаний и всевозможных вызовов.
Что же происходило на уровне сотрудников:
- Ощущение угрозы базовым потребностям: в безопасности (физической, психологической, эмоциональной, финансовой и т.д.), комфорте, поддержании привычного образа жизни
- Страх снижения дохода, увольнения и невозможности найти работу
- Невозможность долгосрочного планирования и прогнозирования
- Пересмотр жизненных ценностей, что сопровождается соответствующим эмоциональным фоном (депрессия, апатия, тревожность и т.д.)
- Необходимость быстрого принятия определенных жизненных решений (в т.ч. переезд в другую страну)
Хотим поделиться опытом компаний, которые в первые же дни после всем известных событий разработали программы поддержки своих сотрудников.
На уровне ТОП-менеджмента:
- Позаботиться о своем эмоциональном состоянии. Универсальное правило «Вначале оденьте маску на себя, а потом на ребенка» работает здесь как никогда. Основная задача – сохранить «холодную голову», используя различные практики жизнестойкости и фокусироваться на том, на что можно влиять. Интересной и полезной стратегией здесь часто оказывается стратегия замедления, особенно, когда возникает непреодолимое желание «бежать и что-то делать». Такая практика замедления помогает остановиться, задать себе вопрос: А что мне действительно важно? и помогает избежать поспешных решений. Здесь поможет работа с психологом, #коучем, сообщество единомышленников и поддержка близкого круга.
- Не игнорировать происходящие события и не делать вид, что ничего не произошло. Открыто и честно информировать о текущей ситуации в компании и ближайших планах. Здесь главное быть объективными: не замалчивать, но и не вселять лишние надежды. Многие компании провели кризисные страт.сессии, на которых рассматривали самые разные сценарии развития бизнеса, от умеренно оптимистичных и нейтральных до катастрофических под названием «ДНО», «Ужас-ужас» и т.д. Это помогло выгрузить все страхи, определить факторы, на которые можно влиять и выработать возможные решения, чтобы нивелировать риски.
- Перейти от стратегий к стратегированию – сократить временные рамки планирования до краткосрочных и среднесрочных и чаще актуализировать стратегию на 1-3 месяца с учетом изменяющихся ситуаций
- Каждую недели встречаться со всеми сотрудниками, выслушивать их опасения, рассказывать актуальные новости, отвечать на их вопросы. Личные ежедневные встречи с лидерами команд. Индивидуальные беседы «за чашкой кофе» и наиболее тревожными руководителями.
Отдельно отметим, что многих руководителей в это время поддерживало и помогало принимать решение чувство личной ответственности не только за свою компанию, но и за сотрудников и их семьи.
На уровне HR:
- Создать тематический чат поддержки. В одной из компаний такой чат назвали «Подушка», куда могли заходить сотрудники и «сливать» весь негатив, агрессию, обиду и т.д. Чат не модерировался, это было пространство исключительно для выброса негативных эмоций. Параллельно в другом чате поддержку оказывали внутренний психолог и приглашенные коучи.
- Делать регулярную рассылку с мини-практиками самопомощи в кризисных ситуациях.
- Заключить договор с психологической службой или сервисом психологической помощи, телефоном доверия, куда могут обращаться сотрудники. Компания здесь может взять на себя частичную или полную оплату психологических консультаций.
- Провести командные сессии с сотрудниками в формате группового коучинга – дать возможность эмоционального отреагирования ситуации, чтобы потом можно было бы перейти от угроз к возможностям и выработке рабочих решений в текущей ситуации.
- Создать возможности для более тесного неформального общения и живого человеческого контакта – добавить вопросы про состояние на регулярных командных созвонах-статусах, предоставить возможность встречаться в офисе в неформальной обстановке, играть в настолки, квиз и т.д. Одна из компаний даже разрешила приводить в офис домашних животных J
- Регулярно отслеживать эмоциональное состояние сотрудников – проводить замеры самочувствия, чтобы вовремя оказать индивидуальную поддержку.
- Проводить вебинары или отдельные программы и марафоны по работе со стрессом и снижения уровня тревожности. Кто-то практиковал в офисе медитацию и йогу, а кто-то ввел общие физические зарядки для сотрудников.
- Отслеживать загрузку сотрудников. Многие руководители отметили, что у части сотрудников снизилась нагрузка, а других она возросла. Появилась необходимость в оперативном перераспределении рабочих задач между членами команды.
- Поддерживать благотворительную и волонтерскую активность. Известно, что один из способов справиться со сложностями – это оказание помощи тем, кому еще хуже в этой ситуации. Для лидера основной фокус на поддержке и помощи – это его сотрудники и ближайшая команда руководителей.
- Предоставить гибридный график – возможность сотрудника работать удаленно, если ему важно находиться рядом со своими близкими или иметь возможность прийти поработать в офисе, если он чувствует потребность оказаться в кругу коллег. Сюда же относится возможность работать из другой страны. Некоторые компании даже готовы были арендовывать коворкинги в других странах, где было по несколько человек, чтобы сотрудники работать в одном пространстве.
- Оказывать индивидуальную поддержку сотрудникам, в т.ч. юридическую и правовую. Это было актуально для сотрудников с активной гражданской позицией, молодых людей призывного возраста, а также желающих переехать за рубеж.
Мы заметили интересную тенденцию: если в марте большинство запросов на работу с сотрудниками касалось работы с эмоциональным фотоном и понижением общей напряженности, то в конце марта и апреле фокус в запросах сместился на мобилизацию команд, повышение их включенности и инициативности в выработке новых подходов, идей и возможностей в текущей ситуации. На наш взгляд, это можно объяснить тем, что люди так или иначе приняли и адаптировались к ситуации, но при этом из-за потери смыслов и ориентиров впали в некую апатию и заняли выжидательную позицию.
Подводя итог, отметим, что сотрудники, которые видели, что делает компания для них в этой непростой ситуации, чувствовали эту поддержку и были очень благодарны своему работодателю. В условиях неопределенности было особенно важно дать сотрудникам понять, что они не одни и могут опереться на свою компанию и лидера. А выстроенная система поддержки сможет продолжать работать как и в новые периоды кризиса, так и в «мирное» время.