Вам нужна система, чтобы измерять себя и активно следить за тем, как вы работаете
Как стать лучше как менеджер? Вы можете использовать обратную связь от вашего руководителя, вклад вашей команды и достигнутые вами результаты в качестве меры вашей эффективности, но сами по себе они не помогут вам стать лучше.
Без системы, позволяющей оценивать себя и активно следить за тем, как вы работаете, вы не сможете определить области, которые требуют вашего внимания, и шаги, которые вы должны предпринять для улучшения.
Каждый день множество дел борются за ваше внимание, и вы принимаете сотни решений, одни хорошие, другие плохие. Одни осознанно, другие подсознательно. Находите ли вы время, чтобы проанализировать свои решения? Осознаете ли вы, что привлекает ваше внимание? С таким количеством обратной связи вокруг вас (прямой и косвенной), как вы отделяете сигнал от шума?
Я вижу две проблемы, из-за которых большинство менеджеров не могут совершенствоваться:
- Неумение задавать себе правильные вопросы
Вы не задаете правильных вопросов, если эти вопросы не вызывают у вас дискомфорта. Избегая сложных вопросов, вы остаетесь в своей зоне комфорта, но ваш рост часто происходит на один шаг за ее пределами.
Смирение, чтобы говорить правду и оставаться честным, - еще одна трудная вещь. Обвинение кого-то или чего-то другого помогает вам избежать реальности того, как обстоят ваши дела. Без готовности признать свои недостатки и принять, что вы находитесь в процессе работы, вы никогда не сможете совершенствоваться. Ваша правда - это часто версия вашей истории, истории, которая вас устраивает и заставляет чувствовать себя хорошо. Смирение требует подвергнуть ее сомнению.
Чтобы совершенствоваться, вам нужна повторяющаяся система. Мои МОТы, моменты истины, как я их называю, - это ежемесячные упражнения по совершенствованию. Годы применения его на практике, корректировки и адаптации позволили мне добиться отличных результатов за эти годы. Все, что для этого нужно, - это обязательство делать это каждый месяц, целенаправленно выделяя время.
Достаточно задавать эти 9 вопросов каждый месяц и использовать полученные данные для реализации 1-2 пунктов действий в месяц. Вам не нужны кардинальные изменения или внезапные улучшения. Эффективное внедрение изменений требует времени и усилий. Делать 1-2 изменения каждый месяц не только менее страшно, но и позволяет сохранить баланс между использованием того, что работает, и экспериментированием.
9 вопросов, которые нужно задать себе, чтобы стать лучшим менеджером
Как я расставляю приоритеты и насколько хорошо я их расставляю?
Каковы ваши рамки для того, чтобы сказать "да" чему-то одному и "нет" чему-то другому? Как вы узнаете о влиянии ваших решений?
Активная оценка факторов, которые вы принимаете во внимание при расстановке приоритетов, очень важна. Определяете ли вы "зачем" что-то делать? Оцениваете ли вы его относительную важность по сравнению с другими приоритетами? Измеряете ли вы, насколько это соответствует вашим целям? Учитываете ли вы альтернативные затраты на то, чтобы сделать или не сделать что-то?
- Искусство управления заключается в способности выбрать из множества видов деятельности, казалось бы, сопоставимых по значимости, один или два или три, которые обеспечивают рычаги воздействия, значительно превосходящие остальные, и сконцентрироваться на них - Энди Грув, High Output Management.
Некоторые люди склонны к негативу, считая, что у них все хуже, чем есть на самом деле, а другие преувеличивают свои навыки расстановки приоритетов. Единственный способ узнать, насколько хорошо вы расставляете приоритеты, - проверить свою догадку с помощью этого упражнения.
Посмотрите на все, что вы определили для себя приоритетным в прошлом месяце:
- Поставьте оценку каждому виду деятельности от 1 до 5 баллов: 1 - самый низкий приоритет, 5 - самый высокий.
- Сколько из ваших высокоприоритетных мероприятий на самом деле оказались результативными?
- Сколько из низкоприоритетных мероприятий, которые вы отложили, оказались гораздо более ценными впоследствии?
- Каковы были ваши критерии принятия решения? Какие факторы вы принимали во внимание? Что вы упустили?
- На что уходила большая часть вашего времени: на срочное или на приоритет важного?
Если ваша команда проводит много времени в режиме пожаротушения, решая одну проблему за другой, это только отвлекает их от работы. Они не будут продуктивны и не создадут того влияния, на которое способны.
Взглянув на процесс, который вы используете для определения приоритетов, вы сможете вывести свою команду из колеи и продвинуть ее к совершенству.
Как работает моя команда?
Этот вопрос может показаться очень субъективным, если вы не определите, как вы измеряете эффективность. Критерии успеха, как я люблю это называть, должны быть определены и согласованы с каждым членом команды.
- Первая важная часть вашей работы как менеджера заключается в том, чтобы ваша команда знала, как выглядит успех, и была заинтересована в его достижении - Julie Zhuo, The Making Of A Manager
Если руководитель не объяснил сотруднику, чего от него ожидают, как он может оправдать эти ожидания? Как люди могут принимать правильные решения, если они даже не имеют представления о направлении своей деятельности?
Многие менеджеры совершают ошибку, оценивая работу только по выполненным задачам. Речь не должна идти только о достижении конкретных целей. Определяя критерии успеха для своей команды, подумайте о следующем (в качестве примеров):
- Сколько решений, в принятии которых вы участвуете, ваша команда должна принимать самостоятельно? Что мешает им принимать эти решения самостоятельно?
- Каково качество решений вашей команды, которые они принимают самостоятельно?
- Какие из делегированных задач требуют постоянного вмешательства? Чего им не хватает, чтобы вы вмешались?
- Сколько задач, которые вы оставляете для себя, являются отличными возможностями для вашей команды. Что мешает вам дать их своей команде?
- Каковы отношения между членами команды? Являются ли они транзакционными или они доверяют и поддерживают друг друга?
Использование критериев успеха позволяет вам быть ближе к реальности в том, как у вас идут дела. Это также дает вам возможность повысить эффективность работы вашей команды, определив, в чем она испытывает недостаток, и приняв меры для внесения соответствующих изменений.
Беру ли я на себя ответственность?
Как вы реагируете, когда дела идут не очень хорошо или не так, как вы ожидали? Берете ли вы на себя ответственность или ищете виноватого?
Проблемы нужно решать, а не справляться с ними. Их нельзя похоронить, минимизировать, реорганизовать, смягчить или переложить вину на кого-то вне вашей ответственности. Вы должны произвести реальные и эффективные изменения - Колин Пауэлл, "Это сработало для меня".
Отсутствие ответственности за результаты заставляет вас защищаться. Вы чувствуете себя жертвой, проводите время, мучаясь над ситуацией, вместо того чтобы направить свое время и энергию на поиск решений.
Подумайте обо всех конфликтах, разногласиях и разочарованиях за последний месяц:
- Какова была ваша реакция?
- Сколько времени вы потратили на оборону, а не на поиск решений?
- Что заставило вас вести себя таким образом? Боялись ли вы осуждения других людей? Трудно ли вам воспринимать критику? Считаете ли вы, что другие сочтут вас некомпетентным?
Ваше поведение оказывает огромное влияние на то, как поведет себя ваша команда, столкнувшись с подобными ситуациями. Признание своих страхов, которые мешают вам взять на себя ответственность, и практика мужества - единственный способ избавиться от негативных эмоций и заменить их конструктивными действиями.
Подаю ли я пример?
Вы только говорите или еще и ходите? У вас не может быть разных правил для себя и своей команды. Как и ваши цели, ваши основополагающие принципы того, как все делается, и какие модели поведения приемлемы, должны быть согласованы.
Если вы говорите им одно, а сами поступаете совершенно иначе, у ваших сотрудников возникает чувство противоречия, поскольку им трудно понять, чему доверять.
Например, если вы говорите своим сотрудникам, что нужно придерживаться здоровых границ между работой и личной жизнью, но в итоге звоните им поздно вечером или отправляете электронные письма ночью, чему они должны доверять?
Вы должны подавать пример. Говорите то, что собираетесь сделать сами, и делайте то, что обещали:
- В каких случаях вы говорили что-то одно, а потом сами делали совершенно другое? В скольких из этих случаев вы действительно информировали свою команду о том, почему вы поступили именно так? Поняла ли ваша команда ваше решение и поддержала ли вас?
- Хорошо ли вы воспринимаете критику? Поощряете ли вы среду, богатую обратной связью, и активно ли просите об обратной связи? Если нет, не ждите, что ваши сотрудники будут поступать так же.
Как руководитель, ваши действия звучат громче ваших слов. Будьте внимательны к тому, что вы говорите и что делаете.
Что слышат мои люди?
Обратите внимание, что вопрос заключается не в том, что вы передаете, а в том, что слышат они. Хорошее общение - это не то, насколько хорошо вы что-то говорите. А в том, насколько хорошо другой человек это воспринимает.
Когда сообщение важно, для его усиления необходимо произнести его вслух несколько раз. Вы не можете сказать это один раз и ожидать, что это закрепится. Нельзя винить собеседника, если он что-то не понял. Вы должны разъяснить им то, что они понимают, и задать вопросы, чтобы подтвердить это.
Посмотрите на последний месяц или последнюю неделю:
- Какие проблемы оказались пробелами в общении?
- Какую причину вы приписали этим пробелам? Какова истинная причина?
- Какие изменения вы можете внести, чтобы сократить количество таких разрывов?
Посмотрите на коммуникационную архитектуру вашей команды - как происходит обмен информацией, как люди реагируют, как что-то подтверждается и как происходит завершение работы. Если вы внимательно присмотритесь, то, скорее всего, обнаружите много вещей, которые можно улучшить.
Что не работает?
Возможно, вы многое делаете правильно, но я надеюсь, вы согласитесь, что всегда есть возможности для улучшения.
Потратьте ноль времени на то, что вы могли бы сделать, и посвятите все свое время тому, что вы можете сделать - Бен Хоровиц, "Трудная вещь о трудных вещах".
Как определить вещи, которые не только важны, но и явно не работают? Например, установление жестких сроков может привести к истощению и выгоранию команды, отсутствие четких требований может стать причиной переделок, постоянная перестановка приоритетов делает вашу команду непродуктивной.
Сделайте следующее:
- Подготовьте список вещей, которые снижают производительность, результаты и, следовательно, влияние вашей команды.
- Расположите их в порядке приоритетности.
- Это упражнение должно подсказать вам 3 лучших изменения, которые вы хотите внедрить в своей команде.
- Не стоит навязывать эти изменения своей команде. Это никогда не работает. Скорее, попросите каждого члена вашей команды выполнить то же упражнение. Лучше сделать это вместе, а затем выбрать 3 лучших общих изменения, которые принесут наибольшую пользу вашей команде.
Когда ваша команда участвует в принятии решений, гораздо легче воплотить эти идеи в жизнь.
Чаще всего ваше внимание привлекает то, что видно и находится прямо перед вами. Однако для осуществления значимых изменений часто требуется противостоять сложным скрытым проблемам, которые вредят производительности вашей команды и снижают ее эффективность.
Какую роль играет мое эго в принятии решений?
Будет много случаев, когда ваши идеи окажутся не самыми лучшими или вы чего-то не знаете. Когда вы хотите принять правильное решение, вы не позволите своему эго встать на пути. Вы примете то, чего не знаете, и будете искать альтернативные мнения. Уверенность в своей способности принять правильное решение и скромность, позволяющая сомневаться в своих знаниях и методах, заставит вас рассмотреть предложения других людей, а не полагаться только на свою интуицию.
Однако попытка быть правым приведет к обратному. Эго будет мешать вам, и вы попытаетесь скрыть свое невежество. Вы не решаетесь сказать "я не знаю". Вы будете игнорировать идеи других людей, если они лучше ваших, чтобы не выглядеть некомпетентным.
Первое правило - ничего не симулировать. Вы должны быть скромным, и вы не можете притворяться тем, кем вы не являетесь, или знать то, чего вы не знаете. Однако вы также занимаете руководящую должность, поэтому нельзя, чтобы скромность мешала вам руководить. Это тонкая грань, и я проповедую ее сегодня. Вы должны задавать вопросы, которые вам нужно задавать, признавать без извинений то, чего вы не понимаете, и делать работу, чтобы как можно быстрее научиться тому, чему вам нужно научиться. Нет ничего менее внушающего доверие, чем человек, симулирующий знания, которыми он не обладает. Настоящая власть и настоящее лидерство приходят от осознания того, кто вы есть, а не от притворства - Роберт Игер, "Поездка длиною в жизнь".
Чтобы определить, как у вас обстоят дела в этой области, подумайте о некоторых своих недавних решениях и ответьте на следующие вопросы:
- Как вы реагировали, когда у других были идеи лучше ваших?
- Признали ли вы свою неправоту?
- Признавали ли вы, что чего-то не знаете, или пытались это скрыть?
Принятие правильных решений имеет меньше отношения к вашим собственным знаниям и компетентности. Оно требует самосознания и открытости, чтобы признать пробелы в своем понимании и любопытства, чтобы заполнить эти пробелы.
Как мне взаимодействовать с людьми?
Межфункциональное взаимодействие - очень важный навык. Сотрудники, способные сотрудничать с разными типами людей и успешно доводить проект до конца, выделяются среди других.
При хорошем исполнении сотрудничество - это дар. Однако плохое исполнение часто превращает его в беспорядок. Зная, как сотрудничает ваша команда, вы можете сделать это лучше. Например, неправильная оценка может повлиять на интеграцию и привести к задержке всего проекта. Бесконечные споры по поводу несущественных решений вредят производительности труда.
Задача состоит не в том, чтобы устранить конфликт, а в том, чтобы преобразовать его. Она заключается в изменении того, как мы справляемся с нашими разногласиями - Роджер Фишер, "Добиваясь согласия".
Подумайте об этом:
- Являются ли члены вашей команды готовыми к сотрудничеству и взаимодействию с другими командами и подразделениями?
- Каковы их отношения с людьми, не входящими в их команду?
- Работают ли они только в рамках своей команды или уделяют время построению отношений и пониманию других аспектов бизнеса?
- Какие пробелы вы видите, исходя из того, как ваша команда сотрудничала в прошлом?
- Какие ошибки вы заметили?
- Какие шаги вы можете предпринять, чтобы предотвратить их повторение?
Эффективное сотрудничество - это суперспособность. Инвестируйте в то, чтобы помочь членам вашей команды развить этот навык.
Что мне делать, чтобы сохранить рассудок?
Управление - трудная задача. Не существует свода правил для всех решений, которые вам нужно принять, и всех шагов, которые вам нужно сделать. На этом пути вы совершите множество ошибок. Вам будет трудно добиться того, чтобы ваши идеи были услышаны и убедить других. Неопределенность ваших решений, а также ежедневная борьба за то, чтобы все получилось, могут стать серьезным бременем для вашего личного здоровья и психического благополучия.
Если вы не научитесь заботиться о себе, вы не сможете сохранить рассудок. Забота о себе как о руководителе не просто необходима, она должна быть вашим главным приоритетом.
Определите, заботитесь ли вы о себе, задав себе следующие вопросы:
- Ставите ли вы в приоритет свое здоровье, занимаясь спортом и питаясь здоровой пищей, или вы игнорируете его, оправдываясь тем, что у вас нет времени?
- Установили ли вы четкие границы, определив, что для вас важно, чтобы в итоге не тратить все свое время на работу и не отвлекаться от других дел, которые вы также цените?
- Вы сосредоточены на том, чтобы доказать свою ценность, будучи хорошим, или на том, чтобы учиться и расти, становясь лучше?
- Когда речь идет о компетентности и успехе, применяете ли вы разные правила к себе и другим?
- Когда что-то идет не так, обращаетесь ли вы к сомнениям в себе, вине или самокритике или ищете ясности и действий?
Когда вы пытаетесь определить приоритеты своего благополучия, помните следующее: Вы не сможете быть хорошим менеджером, если не будете хорошо относиться прежде всего к себе.
Задавая эти девять вопросов каждый месяц, вы сможете выявить скрытые проблемы, признать сильные стороны своей команды и получить перспективу, необходимую для гибкой адаптации и перестройки. Стать лучше как менеджер - это не только знать, как у вас идут дела. Это еще и принятие мер. Это ежемесячное упражнение "Моменты истины" поможет вам сделать именно это.