Компании прикладывают огромные усилия для внесения фундаментальных изменений в бизнес. Но они могут не увенчаться успехом, если в процессе будут допущены распространенные ошибки.
Ошибка №1: Непонимание необходимости срочных изменений.
Неудача на первом этапе возможна, если руководители не смогли замотивировать партнёров и команду выйти из зоны комфорта, и признать необходимость изменений в кратчайшие сроки.
Если 75% руководства компании солидарны в том, что текущая бизнес-модель неприемлема, то можно начинать существенные, структурные изменения.
Ошибка №2: Недостаточно мощная поддержка изменений среди руководства.
☑️Минимальный уровень: серьезные перемены невозможны, если глава организации не является их активным сторонником;
☑️Оптимальный уровень: генеральный директор, а также еще 5, 15 или 50 человек объединяются и вырабатывают общую стратегию обновления.
Эта руководящая коалиция всегда довольно сильна с точки зрения должностей, опыта, репутации и отношений. Количество членов руководящей команды зависит от масштабов организации (от трёх-пяти до 20-50 человек). Усилия, которые не имеют поддержки достаточно мощной руководящей коалиции, также могут на какое-то время привести к видимому прогрессу. Но рано или поздно оппозиция соберется вместе и остановит перемены.
Ошибка №3: Отсутствие видения.
Без разумного видения усилия по преобразованию могут легко превратиться в список запутанных и несовместимых проектов, которые уводят организацию в неправильном направлении или вникуда.
Полезное эмпирическое правило: если вы не можете донести свое видение до кого-то за пять минут и получить реакцию, которая означает как понимание, так и интерес, вы еще не закончили эту фазу процесса трансформации.
Ошибка № 4: Недооценка видения в десять раз.
Трансформация невозможна, если сотни или тысячи людей не готовы помочь в том случае, если меры по её достижению включают краткосрочные жертвы (в том числе – потерю рабочих мест). Необходимо обеспечить эффективную коммуникацию с командой.
В ходе общения с сотрудниками компании, руководители и менеджеры связывают свои тезисы с целями обновления, а в анализ любых изменений включают их корреляцию с новым видением.
Ошибка №5: Отсутствие систематического планирования и создания «череды небольших побед» на пути к внедрению нового видения.
Длинный путь к стратегическим изменениям в компании должен лежать через определенные вехи, достигнув которых, вы можете отпраздновать это всем коллективом. При успешной трансформации менеджеры активно ищут способы добиться четкого улучшения производительности, устанавливают цели в системе ежегодного планирования, достигают их и вознаграждают вовлеченных людей.
Ошибка №6: Слишком раннее провозглашение достижения цели.
После нескольких лет напряженной работы у менеджеров может возникнуть соблазн объявить о победе с первым явным улучшением производительности. Чувство достижения цели позволяет расслабиться и после этого крайне сложно снова собраться с силами и продолжить борьбу за итоговый результат. Для мотивации сотрудников достаточно небольших побед, о которых говорилось ранее.
Ошибка №7: Незакрепление достинутых изменений в корпоративной культуре.
До тех пор, пока новое видение не укоренится в социальных нормах и общих ценностях, оно подвержено деградации, как только исчезнет давление, требующее перемен.