Авторы книги «Продажи в стиле спора» Мэтью Диксон и Брент Адамсон опубликовали результаты многолетнего исследования SEC [1], посвященного поиску характеристик наиболее успешных менеджеров по продажам сложных продуктов.
Авторы исследования выделили 5 базовых типов менеджеров по продажам:
1. Старательный работник (англ. The Hard Worker). Типичное описание такого работника звучит так: «Он рано приходит на работу, работает допоздна, старается. Он самомотивирован и легко не сдается. Он верит, что если делать правильные вещи правильным способом, то это неминуемо даст свои плоды».
2. Выстраиватель отношений (англ. The Relationship Builder). Эти люди отличаются своей способностью выстраивать сильные личные и профессиональные отношения с клиентами. Они тратят значительную часть своего времени на общение с клиентами и стараются, чтобы все их потребности были удовлетворены. Их поза – это поза доступности и сервиса. Их девиз - «Мы сделаем все, что Вы хотите. Только скажите».
3. Одинокий Волк (англ. The Lone Wolf). Эти люди уверены в себе, самодостаточны и следуют своим собственным методикам и принципам. Они часто игнорируют приверженность процессам, нерегулярно ведут отчетность. Про них говорят «Если бы не их результаты, то их давно следовало бы уволить». Данная категория менеджеров часто неуправляема.
4. Решатель проблем (англ. The Reactive Problem Solver). Надежные и скрупулезные, они фокусируются на решении проблем покупателя и стараются выполнить все обязательства, взятые на себя в ходе совершения сделки. Часто также фокусируются на пост-продажном обслуживании. Это «менеджеры по работе с клиентами в одежде менеджеров по продажам».
5. Бросающий вызов (англ. The Challenger). Это люди, уверенные в себе, глубоко разбирающиеся в бизнесе клиентов и использующие свои знания для расширения мышления клиентов и обучения их чему-то новому. Они слегка надавливают на клиентов, с тем, чтобы продать новые идеи. Также они себя ведут и с руководителями в собственных организациях. Безусловно, все в рамках приличий, однако они могут заставить людей увидеть ситуацию с другой точки зрения. Они постоянно привносят новые идеи в компанию, что заставляет ее приводить свою стратегию в соответствие с реальностью.
Авторы исследования провели исследования эффективности менеджеров по продажам в более, чем 700 компаниях, и обнаружили, что если взять среднюю половину («середнячков»), то среди них нет какой-либо доминирующей группы. «Посредственность приходит во многих лицах».
Когда изучили профили самых успешных менеджеров (верхние 20% менеджеров, перевыполняющих свои квоты), то обнаружили, что среди них: 40% бросающих вызов против 23% в группе середнячков, 7% выстраивателей отношений против 26% в группе середнячков. Также среди самых успешных менеджеров по продажам оказалось около 25% одиноких волков против 15% в группе середнячков.
Среди типичных характеристик сильных менеджеров по продажам технически сложных продуктов выделяются следующие:
1. Предлагает покупателю уникальный взгляд на ситуацию.
2. Имеет сильные коммуникационные навыки.
3. Знает источники ценности для индивидуальных покупателей.
4. Может идентифицировать экономические драйверы развития бизнеса клиента.
5. Непринужденно обсуждает деньги.
6. Может слегка надавить на клиента.
Все это более чем верно для многих отраслей промышленности. Более того, особенно это верно в том, что касается любителей выстраивать отношения с клиентом. Безусловно, хорошие отношения с клиентами – это важно. Но нужно понимать, что отношения – это результат продажи, а не наоборот, как многие думают, что продажи – это результат отношений. Это отражает тенденцию обострения конкуренции на тех рынках, где все больше поставщиков хотят видеть реальную пользу от коммуникаций с клиентами, а не просто идеальный имидж.
Особенно ярко разрушительность стратегии продаж, построенной только на создании крепких отношений с клиентами, показал Джим Кэмп в своей книге «Нет: Единственная система переговоров, которая нужна для жизни и для работы» . Крепкие отношения важны, но они являются всего лишь необходимым условием продаж и выстраиваются тогда, когда стороны испытывают взаимное удовлетворение от совместного бизнеса. Ключевая фраза - «взаимное удовлетворение»! Как только поставщик начинает испытывать дискомфорт от низких цен или от некомфортных условий поставок, то и речи не может быть об отношениях. Их просто нет. В этом смысле лучше всего ситуацию описывает знаменитое выражение Уоррена Баффета, приведенное им в письме акционерам
«Если после получаса игры в покер ты до сих пор не знаешь, кто кого надувает, то знай – надувают тебя».[2]
Стабильные характеристики показывают Старательные работники, они составляют 17% самых успешных менеджеров и 22% середнячков. Такой тип менеджеров хорошо работает при продажах самого простого химического сырья (растворителей, мономеров, простых пластиков), когда от менеджера изо дня в день требуется выполнять четко очерченный объём работы без излишней креативности.
Ситуация становится более шокирующей, если сравнить эффективность различного типа менеджеров при продаже простых продуктов (в химии - это базовые растворители, смолы, стандартные смолы, пластики, которые продаются по принципу «цена +спецификация» без сервиса и R&D работы) и сложных продуктов (катализаторы, сложные процессинговые добавки, новые технологические решения, которые требуют длительной коммуникации и значительной технической поддержки продаж).
В продажах сложных продуктов доминируют бросающие вызов (50% менеджеров), одинокие волки (25%) и старательные работники (10%). Между тем у тех, кто любит выстраивать отношения, шансов гораздо меньше. Их всего 4% среди успешных менеджеров в сложных продажах.
Отсюда вытекают и сложности в управлении высокоэффективной командой продаж. Вопрос звучит так: «Как управлять командой продавцов, состоящей на 50% из грамотных, уверенных в себе любителей поспорить и подвергнуть ревизии вашу точку зрения, и на 25% из одиноких волков, вообще не признающих какие-либо процессы и живущих по своему уставу?». Какие процессы и системы применять для того, чтобы команда работала как целое? Командно-приказной порядок, который часто любят внедрять в российских компаниях, не будет работать. Также не будет работать другой ложный принцип, заключающийся в том, что нужно нанимать «звезд», давать им все возможности для продаж и поменьше контролировать. Такой подход не будет работать, так как не будет обмена знаний в компании и не будет возможности масштабирования бизнеса, так как «звезды» неохотно делятся секретами своего мастерства. По той же причине не может быть и речи об использовании звезд в качестве ролевых моделей, так каждая «звезда» уникальна.
Речь идет, что сама среда в компании должна быть такой, чтобы стимулировать появление людей, способных бросать вызов покупателям, давать им развиваться и развивать компанию. О том, какими инструментами и практиками этого достичь и идет речь далее.
[1] SEC (Sales Executive Council, совет руководителей отделов продаж)
[2] По англ. "If you've been playing poker for half an hour and you still don't know who the patsy is, you're the patsy."
#B2B продажи #управление продажами #подбор менеджеров по продажам #типы менеджеров
P.S. Если вам понравилась данная статья, то предлагаю подписаться на мою страницу.