Большинство компаний считает -и исследования подтверждают это - что именно хороший клиентский опыт способствует росту доходов. Но кто ставит себе в заслугу эти успехи? Отделы маркетинга укажут на рекламные кампании и усилия по повышению узнаваемости бренда, которые приводят к росту продаж выше среднего. Продуктовые команды могут количественно оценить влияние конкретных функций на удовлетворенность клиентов или увеличение доходов. Отделы продаж, конечно же, считают себя главной группой, обеспечивающей рост доходов. Но как насчет отделов кадров?
Кажется, что сотрудники, которые непосредственно работают с клиентами, играют центральную роль в клиентском опыте. Эта связь вполне понятна: одно взаимодействие с сотрудником может способствовать повышению клиентского спроса или разрушить его в магазине, на приеме у врача, во время телефонного звонка или через виртуальное взаимодействие, такое как чат или социальные сети. Тем не менее, для руководителей компаний роль, которую играют сотрудники в создании качественного клиентского опыта или, в более общем смысле, в увеличении доходов, как правило, гораздо менее очевидна - потому что ее трудно оценить количественно.
Исследования этой связи показывают, что компании, которые добиваются хороших результатов по показателям качества работы сотрудников, имеют тенденцию добиваться хороших результатов по показателям качества работы с клиентами. Кроме того, исследования определили, что повышение удовлетворенности сотрудников приводит к повышению удовлетворенности клиентов. Однако эти исследования имеют ограничения, когда речь идет об установлении причинно-следственной связи. Поскольку результаты основаны на данных, полученных на уровне организации, нельзя с уверенностью утверждать, что именно показатели работы сотрудников являются движущей силой бизнес-результатов, а не, например, плохой пресс-цикл или отличный запуск нового продукта, который оказывает влияние как на сотрудников, так и на клиентов.
Возникает вопрос: можно ли определить четкую причинно-следственную связь и количественную оценку влияния сотрудников клиентский опыт и бизнес-результаты, такие как выручка и прибыль. Доказательство этого не только стало бы новым убедительным свидетельством того, насколько важны инвестиции в сотрудников, но и показало бы руководителям силу количественной оценки этих ROI в их собственных организациях.
Для этого необходимо получить внутренние данные от организации, чей бизнес в значительной степени зависит от сотрудников, работающих с клиентами. Такой анализ был проведен в крупном мировом бренде розничной торговли, который согласился поделиться своими анонимизированными данными в исследовательских целях. Чтобы определить влияние сотрудников на решения покупателей, они сосредоточились на ориентированном на обслуживание отделе магазина - в нем работают сотрудники, которые непосредственно взаимодействуют с покупателями, предоставляют им товар по индивидуальному заказу и, как правило, ожидают от них знаний и помощи. В итоге были получены трехлетние подробные данные о сотрудниках и финансовых показателях более 1 000 таких магазинов.
Вопрос заключался в следующем: влияет ли состав сотрудников, работающих с клиентами - при прочих равных условиях - на выручку и прибыль?
Результаты оказались поразительными. Была установлена четкая связь между качеством работы сотрудников и выручкой. На самом деле, если бы средний магазин смог перейти из нижнего квартиля в верхний по каждому из изученных показателей опыта сотрудников, он бы увеличил свой доход более чем на 50%, а прибыль - почти на столько же.
Как это было сделано:
Анализ: Разрушение противоречий между данными о сотрудниках и финансовыми данными
Во-первых, были взяты ежемесячные отчеты о доходах и прибыли каждого из этих магазинов. Были стандартизированы эти финансовые результаты, разделив их на общее количество отработанных сотрудниками часов в каждом магазине за месяц. Полученные переменные - почасовая выручка и прибыль - представляют собой меру производительности труда сотрудников, которую можно сравнивать между магазинами разного размера.
Далее, чтобы количественно оценить сторону уравнения, связанную с сотрудниками, было выбрано несколько показателей, которые были легко доступны в стандартной внутренней системе кадровой информации компании, включая продолжительность жизни сотрудников, статус полной/частичной занятости, внутренние ротации и уровень квалификации. Разумеется, эти показатели не являются исчерпывающим каталогом опыта сотрудников в целом. Существует множество других компонентов опыта сотрудников, которые могут повлиять на качество продаж и обслуживания, например, самооценка благополучия сотрудников, разнообразие внутри команды, формальное обучение или использование технологий коммуникации/производительности. Если данные по этим другим факторам доступны, их можно легко включить в описанную выше схему анализа. (На самом деле, это может показать, что сотрудники оказывают даже большее влияние на удовлетворенность клиентов и финансовые результаты, чем мы оцениваем здесь). Тем не менее, такие метрики представляют собой основные аспекты опыта сотрудников и, как мы увидим, сильно влияют на продажи и прибыльность.
Объединив финансовые данные с данными о людях- два источника информации, которые, как правило, находятся в разных отделах и редко интегрируются, - можно ответить на главный вопрос: влияет ли состав сотрудников в начале каждого месяца на объем продаж в этом магазине в течение месяца.
Чтобы изолировать влияние сотрудников на выручку, были использованы многомерные регрессии и контролировались такие факторы, как время года, демографические характеристики и доходы окружающих районов, а также местные факторы спроса. Опять же, решающее значение имел тот факт, что изучалось несколько подразделений одной компании и один национально признанный бренд. Это представляло собой мощную контрольную переменную, поскольку можно было удерживать постоянными такие факторы, как сила и репутация бренда с течением времени, качество оборудования и веб-сайта, а также характер бизнеса. По сравнению с исследованиями, в которых используются только внешние данные на уровне компании, это позволило более эффективно изолировать причинно-следственное влияние показателей сотрудников на решения клиентов и доходы.
В сочетании с контрольными переменными и групповым характером данных было быть уверенными, что оценки влияния показателей сотрудников будут представлять собой причинно-следственную связь: опыт сотрудников влияет на опыт клиентов, что, в свою очередь, способствует росту доходов.
Результаты: Опыт сотрудников определяет доход
В результате проведенного анализа было обнаружено, что изменения в показателях опыта сотрудников являются сильным фактором последующего дохода. Проще говоря, магазины, в которых сотрудники, работающие с клиентами, были более опытными, имели больше опыта в предыдущих ротациях, обладали более высокой квалификацией и были более склонны к полной занятости, обеспечивали гораздо больше продаж в час. Фактически, если бы средний магазин смог перейти из нижнего квартиля производительности в верхний квартиль по каждому из четырех измерений, то его выручка возросла бы с $57 на отработанный человеко-час до $87 на человеко-час. Это более чем 50-процентное увеличение дохода. И это увеличение доходов не сопровождалось стремительным ростом расходов. Более того, параллельный анализ операционной прибыли показал, что аналогичный сдвиг в отношении опыта сотрудников привел бы к 45%-ному увеличению прибыли на человеко-час - с 41 до 59 долларов.
Эти различия впечатляют. Рассмотрим простой расчет окупаемости инвестиций при переводе магазина из нижнего квартиля в верхний. В настоящее время магазин тратит $16 на час работы сотрудника и получает $41 прибыли. Инвестируя дополнительные $12 в час, чтобы попасть в верхний квартиль по уровню опыта сотрудников, магазин будет получать дополнительные $18 в час прибыли. Это 150% рентабельности инвестиций!
Конечно, этот расчет ROI является упрощенным и, возможно, слишком амбициозным, чтобы отражать реалистичную стратегию. Столь значительное улучшение показателей сотрудников не может быть достигнуто в одночасье, и логика подсчета не учитывает другие сопутствующие расходы (например, на внедрение технологии для сотрудников, призванной сделать их более счастливыми и снизить текучесть кадров), а также не учитывает динамику во времени для реализации эффекта. В проведенном исследовании также были рассмотрены более реалистичные сценарии, которые были смоделированы в рамках более сложной системы учета. В одном из примеров предполагалось, что CHRO установил цели для каждого магазина - магазины в нижней половине каждого показателя должны поднять свои показатели до медианы, а магазины в третьем квартиле должны поднять свои показатели до 75-го процентиля - что, в случае успешного достижения, соответствовало бы увеличению общего годового дохода на 6% по компании в целом. С учетом некоторых базовых предположений о ставках дисконтирования, времени до получения эффекта и дополнительных первоначальных затрат, было обнаружено, что 5-летняя рентабельность инвестиций в сотрудников составит около 30%, а 10-летняя - более 80%.
Это всего лишь наглядный пример, и мы здесь не обсуждаем конкретные решения относительно целесообразных стратегий управления талантами или параметров учета. Мы оставляем эти решения на усмотрение менеджеров магазинов на местах и экспертов по финансовому моделированию - наша мысль проста. Установление четкой связи между показателями опыта сотрудников и финансовыми результатами, а также количественная оценка этой связи прокладывает путь как для стратегий управления талантами, основанных на данных, так и для конкретных расчетов рентабельности инвестиций, связанных с персоналом.
Вывод: Расширение возможностей HR для обоснования своей деятельности
Цифры, которые мы приводим здесь, конечно, в определенной степени являются специфическими для компании, которая приняла участие в эксперименте. Но мы считаем, что выявленные эффекты достаточно велики, чтобы убедить руководителей в необходимости признать влияние, которое оказывают их сотрудники на качество обслуживания клиентов и доходы. Любая организация, в которой есть сотрудники, работающие с клиентами, должна понимать, что они имеют огромное значение для успеха бизнеса. Это не просто расходы, которые необходимо минимизировать, как слишком часто думают руководители о сотрудниках розничной торговли, колл-центров и сервисных служб, а потенциально очень важные инвестиции. Сколько стоит для вашей организации снизить текучесть кадров на 20%? Как насчет того, чтобы улучшить показатели удовлетворенности сотрудников на 10%? Во сколько обходится вашей организации незнание этих ответов?
Руководителям, возможно, привычнее видеть бизнес-кейсы и расчеты рентабельности инвестиций от отделов маркетинга и продаж, но им следует начать предоставлять отделам по работе с талантами самим приводить свои аргументы. Только представьте, как руководитель отдела кадров предоставит подобные цифры в следующий раз, когда он будет запрашивать бюджет на программу обучения или программное обеспечение для оздоровления сотрудников.
Собирая и соединяя нужные данные, руководители начнут видеть связь между сотрудниками, клиентами и доходами. Результаты могут побудить их по-новому взглянуть на роль, которую играют CHRO в корпоративном росте. Действительно, благодаря подобным бизнес-кейсам HR наконец-то сможет избавиться от своей извечной репутации "центра затрат" и занять свое законное место - стратегической функции, которая обеспечивает как клиентский опыт, так и доходы. Тогда будет создана основа для того, что, по нашему мнению, будет представлять собой следующее поколение решений: технологии, которые не просто интегрируют, а в корне разрушают разделение между данными о сотрудниках, клиентах и бизнесе; которые встраивают такие интеллектуальные данные в каждый бизнес-процесс; и которые решают проблему синергии между сотрудниками, клиентами и бизнесом с самого начала.
Источник: https://prof-dialog.ru/tpost/3tme70afc1-issledovanie-kak-opit-sotrudnikov-vliyae
