В конце своей магистерской диссертации я дал рекомендации по перестройке отделов продаж в соответствие с теми идеями, что были в ней изложены. Некоторые из них мне кажутся сейчас сыроватыми, если бы я писал эту главу сейчас, то возможно они были бы иными. Тем не менее я решил ничего не менять и оставить текст как он был, в оригинале.
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Для того чтобы дать конкретные рекомендации (сроки, стоимость, ответственные лица) необходимо проанализировать бизнес-процессы каждой конкретной компании, специфику ее продуктов и рынка. Тем не менее можно дать ряд общих рекомендаций, конкретных изменений, исполнение которых существенно повысит эффективность продаж большинства компаний в данной отрасли.
1. Анализ деятельности отдела продаж и ликвидация избыточных функций.
Необходимо провести тщательный анализ рабочего дня менеджеров по продажам и вычленить из него обязанности, не относящиеся напрямую к продажам, такие как:
1. подготовка различного рода презентаций для встреч с клиентами
2. выставление счетов, ведение документации, связанной с отгрузками
3. обсуждение с клиентами стандартных договоров
4. прием заказов
5. обсуждение платежей, небольших задолженностей с покупателями
Такого рода стандартная работа должна выполняться либо ассистентами менеджеров по продажам, либо специально выделенной службой по работе с клиентами внутри компании (англ. customer service).
1.1. Ответственные лица: Руководитель отдела продажа, Директор по продажам.
1.2. Сроки исполнения: 2-3 месяца.
1.3. Результаты:
После освобождения менеджера по продажам от несвойственных ему функций, он сможет уделять больше внимания своей непосредственной работе (общению к клиентами, аналитике рынка). Количественно это может быть выражено в соответствующем увеличении количества его встреч с клиентами и количеством проектов, которые он ведет.
Освобождение менеджеров по продажам от несвойственных им функций также имеет хороший побочный эффект, это сразу позволяет выявить в отделе продаж менеджеров, относящихся к типу «Решатели проблем» и «Выстраиватель отношений». Им часто некомфортно работать в ситуации, когда все, что от них требуется – продавать. Они будут всячески противиться уменьшению второстепенной работе и настаивать на том, чтобы совмещать функции продавца и функции обслуживания.
Этому можно противодействовать либо предложив им поменять стиль работы, либо перейти в отдел по работе с клиентами, либо просто покинуть компанию.
В большинстве западных компаний отделы продаж были оптимизированы еще в 50-60 е гг XX века, однако в российских компаниях, особенно образованных на основе бывших советских предприятий, должностные обязанности менеджеров по продажам еще включают в себя второстепенные и неважные виды деятельности.
2. Внедрение психографического принципа ведения CRM системы.
Речь идет о том, чтобы сотрудники больше внимания уделяли поведению переговорщиков со стороны клиента (прозрачность в ходе переговоров, отсутствие или наличие манипуляций, открытость, пунктуальность, приверженность в выполнению договоренностей) и их ценностям (степень инновационности, степень ориентации на цену, степень ориентации на долговременные отношения) и именно эти психографические характеристики служили им основой для оценки перспективности клиента вместо стандартных метрик, таких как размер бизнеса клиента, объем закупок, цена и условия поставок.
Прохождения соответствующего этапа потребует от компаний проведения соответствующих внутренних тренингов.
2.1. Ответственные лица: Руководитель отдела продаж, Директор по продажам.
2.2. Сроки исполнения: 2-3 месяца, можно начинать данный процесс почти одновременно с этапом №1.
2.3. Результаты:
Внедрение психографического принципа ведения CRM системы позволит выделить круг потенциальных клиентов, потенциально готовых к инновациям, и которым нужно уделять максимум внимания, и круг клиентов, которые не готовы к инновациям или которые не смогут их внедрить в своей производстве в силу низкой общей культуры менеджмента.
Такое расчленение клиентской базы позволяет резко упросить работу менеджеров по продажам и уменьшить количество времени, потерянного на бесперспективных клиентов.
3. Введение в обиход регулярной практики работы с менеджерами по продажам (пункты диссертации 2.1, 2.2. 2.3.)
Суть данной изменения заключается в изменении принципа работы руководителя отдела продаж. Его основной задачей становится не администрирование работы менеджеров, а глубокое проникновение в их повседневную деятельность, превращение в играющего тренера.
Это сложная трансформация, она легче всего дается тем руководителям, которые сами были в прошлом менеджерами по продажам.
Для максимально эффективного прохождения данного этапа предпочтительно проведение для руководителя тренингов «Управление в стиле коучинга», причем все обучение может быть проведено еще во время этапов 1 и 2.
3.1. Ответственные лица: Руководитель отдела продаж, Директор по продажам.
3.2. Сроки исполнения: 3-6 месяцев. Можно начинать одновременно с этапом № 1 и № 2.
3.3. Результаты:
Переход руководителя отдела продаж в позицию «играющего тренера», ускорение обмена информацией, опытом и лучшими практиками в отделе продаж.
4. Изучение типов поведения менеджеров по продажам, переобучение или удаление дисфункциональных типов менеджеров по продажам.
На первый взгляд, для опытного руководителя не является секретом к какому типу сотрудников принадлежит каждый его менеджер. Однако чистые типы встречаются крайне редко, более того, сама структура клиентской базы, с которой работает менеджер по продажам, может побуждать его вести себя с клиентами нерационально. Поэтому прежде всего нужно провести анализ клиентской базы (этап №2) и изучить как менеджер продает тому типу клиентов, который признан целевым для компании.
Психолог в данном случае нужен для того, чтобы понять, насколько слегка «агрессивный» и вызывающий тип продаж подходит для каждого из менеджеров. Иногда люди могут быть переучены и вести продажи сложных продуктов, как тип «бросающий вызов», иногда это просто невозможно, и людям в таком случае проще поменять компанию.
4.1. Ответственные лица: Руководитель отдела продаж, Директор по продажам, HR-директор или психолог.
4.2. Сроки исполнения: 2-3 месяцев. Данный этап можно начинать только после завершения всех предыдущих этапов.
4.3. Результаты:
Результатом данного этапа изменений должен являться отдел состоящий из менеджеров типа «Бросающий вызов», типа «Старательный работник» и «Одинокий волк». Менеджеры с сильной ориентацией на отношения (тип «Выстраиватель отношений») и менеджер, слишком много уделяющие время решению мелких забот клиента (тип «Решатель проблем») должны либо покинуть компанию, либо перейти на другие позиции в компании, в частности, они могут быть хорошими работниками отдела работы с клиентами.
5. Внедрение в отделе современных инструментов продаж (План развития рынка, План развития клиента, Диаграммы влияния) и начало внедрения программы обучения действием (Модель сложных продаж)
Суть данного этапа заключается в том, что отобранные менеджеры по продажам начинают самостоятельно анализировать свою деятельность, разрабатывать и реализовывать планы по достижению целей, поставленных руководством.
Сделать это они смогут только после проведения соответствующего обучения.
5.1. Ответственные лица: Руководитель отдела продаж, Директор по продажам, менеджер по маркетингу.
5.2. Сроки исполнения: 2-3 месяца. Данный этап можно начинать только после этапа 4.
5.3. Результаты:
После завершения данного этапа у каждого менеджера отдела будут разработанные им самим планы по достижению целей, поставленных руководством. Это весьма значительно упростит работу руководителя отдела продаж, поскольку будут задокументированы все шаги по достижению целей, что даст возможность давать корректную обратную связь.
6. Изменение системы мотивации.
Изменение системы мотивации заключается в увеличении фиксированной части дохода менеджеров по продажам до 70% и привязке большей части переменной составляющей дохода к показателям, характеризующим поведение менеджера по продажам, его приверженность ценностям и культуре компании (раздел 4.1 диссертации).
Это сложный процесс, который может быть завершен только после грамотного внедрения новых принципов культуры продаж, культуры долгосрочного мышления.
6.1. Ответственные лица: Руководитель отдела продаж, Директор по продажам, Финансовый менеджер.
6.2. Сроки исполнения: 6-12 месяцев. Новая система мотивации может быть внедрена только после завершения этапов 1-5.
6.3. Результаты:
Результатом данного этапа изменений будет отдел продаж, мотивация сотрудников которого будет привязана к достижению долгосрочных целей компании.
Реализация данного комплекса мероприятий позволит превратить отдел продаж из структуры, пассивно предлагающий продукты на рынок, в структуру, которая не просто продает продукты с максимально добавленной ценностью для клиента и по привлекательной для производителя цене, в структуру, которая сможет сама производить исследования на рынке, постоянно обучаться, предлагать новые идеи и продукты для разработки.
Такие организации в настоящее время называют самообучающимися, созданию самообучающегося отдела продаж в химической промышленности и посвящена данная работа [20].
Выводы и рекомендации, изложенные в ней могут быть также применимы к другим отраслям, характеризующимся такими же высокими темпами изменения внешней среды, высокой конкуренцией и высокой технологичностью продаваемых решений и продуктов.
#B2b продажи #менеджмент #управление продажами #мотивация #результативность #кпэ #система мотивации #эффективность продаж
<= Предыдущая статья
Следующая статья =>
P.S. Если вам понравилась статья и вы заинтересованы в чтении новых, то предлагаю подписаться на мой канал.