В книге «21 Неоспоримых закона лидерства» [4] приводятся две истории, которые хорошо иллюстрируют роль мотивации в работе менеджера по продажам.
Maxwell, J.C. The 21 irrefutable laws of leadership: Follow them and people will follow you / J.C. Maxwell. – Nashville: Thomas Nelson, 2007. – 336 p.
Особенно хорошо они показывают особенности мотивации менеджеров по продажам на химическом рынке.
Первая история является анекдотом:
Менеджер по продажам, сидит в ресторане отеля и смотрит на снежную бурю за окном. Внезапно он спрашивает официанта:
- Как Вы думаете, завтра я смогу проехать к клиенту после такой бури?
- Не знаю, - отвечает официант. –Это зависит от того, на комиссии Вы или на фиксированной зарплате.
Вторая история является реальным случаем. Когда одного кенийского бегуна спросили, почему в его стране так много мировых чемпионов по бегу, он ответил, что это потому, что везде на дорогах знаки «Берегитесь львов!».
При продажах сложных продуктов мотивация, связанная со второй историей, важнее. Менеджеры по продажам эффективнее работают, если сама работа организованна так, что им постоянно необходимо генерировать новые идеи, превращать их в проекты и реализовывать их. Мотивацией служит не возможность получения дополнительного дохода, а скорее радость от выполнения (или страх от невыполнения) KPI, установленных и согласованных совместно с руководством. В этом случае роль руководителя отдела продаж заключается в том, чтобы всеми силами способствовать выполнению поставленных менеджером задач.
При продаже сложных продуктов, особенно таких как химических, где требуется внедрение, не принято платить менеджерам по продажам комиссионные со сделок. Система мотивации практически всегда основана на высокой фиксированной зарплате и годовом бонусе. Зарплата ежегодно пересматривается в соответствии с текущими показателями инфляции и результатами выполнения менеджером поставленных задач менеджера.
В продаже сложных продуктов важна нематериальная мотивация. Менеджер по продажам является основным лицом, связывающим компанию с ее клиентами. В большинстве случаев именно он является инициатором разработки новых продуктов, новых технологических решений. Оценить стоимость реализуемых им проектов в краткосрочном периоде невозможно, поэтому необходимо добиваться выработки у менеджера по продажам долгосрочного видения.
Бонусы напрямую зависят от выполнения менеджером по продажам его KPI, а также зависят от того, как сработал отдел, где он работает, и компания в целом. Но в целом он редко превышает 50 % годовой зарплаты. Обычно его величина ограничивается 20-30%.
Причин для такой системы мотивации несколько:
1. Менеджеры по продажам обладают высокой квалификацией, как правило, профильным техническим образованием.
2. Это достаточно зрелые люди, которым нужен стабильный и предсказуемый доход для содержания семьи.
3. Сами сделки являются чрезвычайно сложными, требующими длительного времени для их завершения. Стабильный доход служит некоей гарантией долгосрочного мышления менеджера по продажам (к примеру, он не будет демпинговать по цене, стремясь выполнить цели текущего года, подрывая бизнес, основанный его предшественниками)
Все KPI можно разделить на 3 категории:
1. Связанные с личной эффективностью менеджера по продажам.
2. Связанные с эффективностью бизнес-единицы, где он работает. Иногда это комплексный показатель, если менеджер по продажам работает в отделе, который является частью более крупного отдела (департамента). В таком случае, он получает возможность выплаты определенной части бонуса при условии, что он успешно выполнил личные KPI.
3. Связанные с эффективностью деятельности компании в целом.
Рассмотрим особенности всех трех категорий KPI.
KPI, связанные с личной эффективностью менеджера по продажам.
Для данных KPI важен принцип, что при их выполнении менеджер должен всегда получить свой бонус, даже если компания и его отдел показали плохие результаты деятельности.
В противном случае, если менеджеру становится ясно в середине года, что он не получит своего бонуса, так как в целом у компании проблемы, либо в отрасли кризис, то он может перестать стремиться к выполнению своих целей, поскольку он сможет объяснить свой неуспех теми же причинами, по которым отдел не достиг показателей. В любом случае невыплата менеджеру бонуса по причине плохой работы компании в целом служит мощным демотиватором, который может усугубить положение компании.
Наиболее часто встречающиеся KPI приведены в разделе 4.1.
При составлении списка KPI для менеджера по продажам важно соблюдать два принципа:
1. Должна быть нижняя граница суммарной эффективности, ниже которой не платятся никакие бонусы и должна быть возможность получения дополнительного вознаграждения при перевыполнении менеджером по продажам его KPI.
2. Должна быть возможность компенсации. То есть менеджер может выполнить плохо одни показатели и перевыполнить другие. В таком случае он может суммарно получить хорошую оценку [17].
Оценка работы менеджера может быть выражена формулой:
Где Σ – суммарный показатель эффективности менеджера.
i- номер KPI,
n – общее количество KPI,
Ai – название KPI,
Pj(Ai) – вклад каждого KPI в общую оценку,
Wi – вес каждого KPI (%).
Например, KPI может быть установлен таким образом: продать 100 тонн продукта A. При продаже 80 и менее тонн, вклад данного KPI в общую оценку равен 0, при продаже ровно 100 тонн – 1; при продаже 120 тонн -1,2; при продаже 140 тонн – 1,4; при продаже 150 тонн и выше – 1,5.
Если менеджер выполняет каждый KPI ровно на установленную величину, то он получает суммарный показатель 100%. Если он недовыполнит какие-то KPI, но перевыполнит другие он все равно суммарно может получить хорошую оценку.
Далее необходимо установить границы отсечения. К примеру, если общая оценка Σ меньше 80%, то менеджер не получает никакого бонуса. Если общая оценка от 80% до 100%, то он получает только свой личный бонус (процент умножается на заранее установленную величину, привязанную к годовому окладу). Если он получает оценку выше 100%, то он может претендовать на бонус, привязанный к оценке деятельности отдела, где он работает.
KPI, связанные с эффективностью бизнес-единицы
Считаются по тому же гибкому принципу. Как правило, это один –два показателя. Вес бонуса бизнес –единицы часто не превышает 10-20%.
KPI, связанные с эффективностью компании в целом
Если суммарная оценка (оценка менеджера + оценка отдела) превышает определенную величину, то он получает право на корпоративный бонус. Это достаточно распространенная схема расчета бонусов. Однако бывают и более сложные схемы.
К примеру, в компании B выполнение менеджером по продажам его годовых KPI на 100% дает эффект только в виде повышения зарплаты на величину инфляции и открывает возможность к получению корпоративного бонуса.
Корпоративный бонус зависит от четырех показателей:
1. EBIDTA компании в целом.
2. EBIDTA отдела, где работает менеджер по продажам.
3. Денежный поток от операций (Operating Cash Flow).
4. EHS показателей (environment, health, safety – показатели защиты окружающей среды, здоровья сотрудников и безопасности).
При таком подходе ни один сотрудник не уделяет никакого внимания перевыполнению своих KPI, поскольку они все равно не могут повлиять на эти четыре показателя. Более того, даже к концу года неясно, выполнит ли компания свои показатели или нет. Срабатывает «эффект безбилетника» и часть менеджеров не стремятся выкладываться на все 100%.
К примеру, в 2013 году все сотрудники потеряли годовой бонус, так как на заводе в Китае произошел выброс химикатов. Или в 2014 бонус был уменьшен, так как водитель погрузчика на заводе во Франции врезался в грузовик.
#b2b продажи #менеджмент #управление продажами #мотивация #результативность #кпэ #система мотивации
P.S. Если вам понравилась статья и вы заинтересованы в чтении новых, то предлагаю подписаться на мой канал.