Авторы книги «Сложный покупатель» подошли к определению ключевых лиц, участвующих в переговорах, исходя не из занимаемой ими позиции в компании, а из особенностей их поведения в ходе переговоров и их способности оказывать влияние на принятие решения в ходе дискуссии внутри самой компании-клиента.
The Challenger Customer: Selling to the Hidden Influencer Who Can Multiply Your Results
Brent Adamson, Matthew Dixon, Pat Spenner, and Nick Toman.
Они отошли от формального отождествления ролей переговорщиков и занимаемых ими должностей и перешли к психографическому подходу, но не на уровне организации (о чем шла речь в разделе 3.4.), а на уровне отдельных переговорщиков.
Авторы исследования показали, что для успешного завершения переговоров с большим закупочным центром необходимо делать акцент на том, чтобы в ходе переговоров в компании-покупателем сложился консенсус относительно предлагаемого им решения. По данным их исследования среднее количество участников переговоров со стороны покупателя составляет 5.4, что делает практически невозможным старый подход к ведению переговоров. Старый подход заключался в том, что нужно было провести отдельные встречи с каждым из участников, выяснить его позиции и сформулировать итоговое предложение с учетом мнений всех из сторон. Недостатком данного подхода является то, что учет мнений всех сторон ведет к коммодитизации предлагаемого решения, и, как следствие, к непривлекательным условиям сделки для продавца.
Помимо коммодитизации решения вторым недостатком старого подхода является то, что он не позволяет определить дисфункциональные организации. Под дисфункциональными организациями понимаются организации, в которых в силу либо внутреннего конфликта, либо в силу слабого лидерства и менеджмента лица принимающие решения вообще не могут прийти к согласию относительно предлагаемого им решения. Как правило, в таких организациях все решения принимаются в последний момент из числа доступных под рукой вариантов. Нет никакого смысла тратить на них время и вести с ними долгие переговоры, достаточно поддерживать отношения. Но если менеджер по продажам будем последовательно проводить переговоры с каждым из переговорщиков, то он откроет горькую для себя истину, когда потратит уже слишком большое время на убеждение каждого.
Для того, чтобы избежать подобного сценария, следует выделить в составе участников переговоров лиц, способных осознать ценности предлагаемого им решения и помочь в продвижении этого решения уже внутри компании. Необходимо определить внутреннего союзника в компании, снабдить его всеми необходимыми данными и уже строить всю стратегию переговоров, опираясь на то, что этот союзник поможет достичь консенсуса внутри самой компании.
В ходе проведения большого социологического исследования в США авторы исследования пришли к выводу, что можно выделить 7 типов участников переговоров, характеристики которых показаны в нижеприведенных таблицах
Они показали, что самыми успешными в ходе продвижения организационных изменений являются такие типы переговорщиков, как: «энергичный деятель», «учитель» и «скептик». Обобщенно их можно назвать мобилизаторами (англ. mobilizer). Они могут мобилизовать команду переговорщиков в своей организации на изменения. Их стоит вовлекать в продвижение собственных интересов, предварительно проверив обладают ли они реальным влиянием и политическим весом в своей организации.
Характеристики Энергичного деятеля (англ. go-getter)
Характеристики Скептика (англ. sceptic)
Характеристики учителя (англ. the teacher)
Типы «гид», «приятель», «карьерист» практически не обладают влиянием в своей организации . C данным типом переговорщиков следует общаться только ради получения от них информации, но ни в коем случае не следует вовлекать их в продвижение своих интересов в компании покупателе. Их кратко можно назвать болтунами (англ. sweet talkers). Они много и увлечено говорят, делятся информацией, но в реальности они не способны мобилизовать людей на необходимые изменения в своей организации
Характеристики приятеля (англ. the friend)
Характеристики гида (англ. the guide)
Характеристик карьериста (англ. the сlimber)
Часто еще встречается седьмой тип переговорщиков - блокировщики (англ. the blocker), которые думают, что стабильность сама по себе является ценностью и проекты по улучшению существующей ситуации лишь отвлекают от более насущных задач. Такие переговорщики редко помогают поставщикам. С ними ни в коем случае нельзя открыто конфликтовать или игнорировать. Лучший способ коммуникации – открытая демонстрация своей позиции и убедительная аргументация о преимуществах внедрения предлагаемого решения.
Важно подчеркнуть, что работа по определению типов участников переговоров, их слабых и сильных сторон, выработка рекомендаций по выстраиванию коммуникации с ними и по построению консенсуса внутри организации покупателя проводились не путем теоретических размышлений, а путем тщательного изучения каждодневной работы менеджеров по продажам.
Это говорит о том, что такая работа под силу каждой организации. Предложенная выше модель может быть только отправной точкой для построения собственной модели, для уточнения которой необходимо в ходе ежедневной работы уточнять наиболее встречающиеся типы, их характеристики и алгоритмы обращения с ними.
Данную модель можно описать спиралью обучения Нонака и Такеучи:
1. Социализация. Менеджеры по продажам собираются на собрания и обсуждают типы и роли переговорщиков, с которыми им приходится сталкиваться каждый день. Описывают их характерные черты.
2. Экстернализация. После выявления наиболее часто встречающихся типов переговорщиков можно воспользоваться метафорами и дать им яркие названия (метафоры).
3. Комбинация. На этапе комбинации необходимо, чтобы менеджеры по продажам умели рассказывать о том, как они ведут бизнес с клиентами, пользуясь терминологией, выработанной на этапе экстернализации. Также они должны уметь объяснять стратегию своих переговоров, исходя из типа переговорщиков, с которыми они имеют дело.
4. Интернализация. На этом этапе, который представляет собой обучение на практике, менеджеры уже должны автоматически определять наиболее часто встречающиеся типы переговорщиков и уже исходя из этого вести переговоры.
Важно подчеркнуть, что внедрение модели сложных продаж не является целью само по себе. Цель заключается в создании самообучающегося отдела продаж, сотрудники которого могут обучаться друг у друга и совершенствовать свое мастерство в управлении принятием решения на стороне покупателя и в разработке стратегии переговоров с перспективными клиентами.
#b2b продажи #менеджмент #диаграмма влияния на клиента #стратегия продаж #решения #закупочный центр #центр закупок #модель сложных продаж #типы переговорщиков
P.S. Если вам понравилась статья и вы заинтересованы в чтении новых, то предлагаю подписаться на мой канал.