«Мне нужно поговорить с сотрудниками, но я не знаю, как подобрать нужные слова.»
Оптимизация, сокращение, изменение плана работы, оплата труда, сокращение бюджета, изменение функционала, пересмотр объемов работы - это всё сложные вопросы, и сейчас практически каждому руководителю придётся вести разговоры на эти темы.
Но сложно не означает невозможно. Говорить в любом случае придётся.
Как понять что разговор сложный? К такому разговору вы дольше готовитесь, собираетесь с мыслями, подбираете нужные слова. И в данном случае импровизация не поможет.
Чтобы выстроить этот разговор о «сложном» с сотрудниками, руководителю крайне важно понимать свою роль.
По теории личностных ролей по Эрику Берну существуют три роли и соответствующие связи между ними: родитель, взрослый и ребёнок.
И когда руководитель сопоставляет себя с мамой-кормилицей для своих подчиненных, опекает, прикрывает тылы, то он находится в позиции родителя.
Если руководитель не знает как себя вести и что делать в сложной ситуации и вступает в роль ребёнка, то соответственно и подчиненные находятся в ещё большей растерянности, чем он.
Позиция взрослого проявляется, когда мы на равных, и в партнерской позиции решаем вопросы и находим ответы.
1. Важно искать внутренние силы выстраивать коммуникацию со своей командой из позиции «взрослый - взрослый».
Взрослый - тоже живой человек, он тот, кто может сказать искренне и открыто что он не знает какое будет наилучшее решение в данную секунду, но приглашает своих сотрудников к диалогу, чтобы найти это решение вместе.
2. Вторая задача перед сложным разговором - взять паузу, успокоиться, зарядиться энергией, чтобы быть маяком стабильности.
3. Третья ваша задача - транслировать это чувство стабильности и спокойствия своей команде, чтобы вы для них стали тем самым ориентиром.
Для этого можно воспользоваться таким приемом, как коуч-позиция.
Коуч-позиция - это сочетание 4-х элементов: доверие, недирективность, безоценочность, диссоциативность.
Доверие. Насколько вы доверяете сотрудникам? Если вы по-честному признаёте что к кому-то из сотрудников уровень доверия невысокий, то выстраивать партнёрский диалог о «сложном» будет практически невозможно.
Недирективность. Вы в диалоге со своими подчиненными и в своей голове допускаете , что ваша команда может найти наилучшее решение, даже лучше чем придумали вы, потому что они профессионалы и специалисты в своём деле. Перестаньте продавать готовое решение своим сотрудникам, встаньте на один уровень с командой и вместе обсудите в партнерской позиции возможные решения.
Диссоциативность - способность руководителя смотреть со стороны, чтобы видеть всю полноту картины непредвзято.
Безоценочность. Партнерская позиция в разговоре о «сложном» не получится, если вы будете продолжать оценивать.
4. Структура сложного разговора.
Начало должно быть максимально искренним и дружественным. Попросите сотрудника поучаствовать в обсуждении и поиске решения.
5. Далее идёт основная часть - сам вопрос. Важно помнить, что даже хорошие коучинговые вопросы не будут работать, если у вас как у руководителя уже в голове есть ответ. Если вы уже приняли решение или не верите, что ваш собеседник способен дать качественный ответ, то смысла задавать вопрос нет.
Используйте простые и лаконичные формулировки, без сложных речевых оборотов. Главное чтобы вопрос, который вы адресуете вашей команде, стимулировал осознание, запускал мыслительный процесс, помогал проявить идеи.
Моя рекомендация - обсуждать договорённости на короткие дистанции, если ситуация нестабильна. Короткие дистанции и опора - вот основные моменты которые помогут вам успешно провести этот разговор. Когда вы обсуждаете с сотрудником сложный вопрос, используйте договорённости на четкие временные рамки и при этом гарантируйте что-либо сотруднику взамен. Тогда ощущение твердости хотя бы на короткую дистанцию поможет эффективно разрешить ситуацию.
Наша миссия сейчас как руководителя - через разговор и решение сложных вопросов помогать сотрудникам обрести, насколько это возможно, чувство спокойствия и стабильности.
