«Надо делегировать!» - слышит практически каждый руководитель на пути своей карьеры от братьев старших.
Не всегда получается. Вроде нашел адекватных людей, раздал свои обязанности, а тут бац и все сломалось, или кризис, или что-то напортачили, или просто не справились, или еще Бог весть что, но ПРИШЛОСЬ ВСЕ ЗАБРАТЬ ОБРАТНО.
И опять все сначала. Сверху требуют, а как это верно сделать никто толком не объясняет.
У нас в российских компаниях вообще руководителей редко обучают. Ну устроят дорогущий тренинг за 300-400 тыс. на 2-3 дня, пригласят клевого знающего тренера, а потом плыви сам. Или еще чаще просто назначают и требуют выполнения задач. Безо всяких обучений.
Вы уж простите, но я это вижу и с этим сталкиваюсь. Потому что даже запросы на лидерские тренинги обычно не включают в себя методики, которые компания хочет дать своим руководителям. Типа, научите наших руководить.
Ладно, об этом я еще напишу. Хотела про делегирование.
Так вот делегирование есть двух видов:
ПЕРВОЕ - делегирование исполнения задачи. Это когда руководитель у себя в руках оставляет принятие решений, и передает только исполнение: «Копать от точки А до точки Б».
ВТОРОЕ – делегирование принятия решения и исполнения.
Нет ничего плохого в том, если руководитель не выпускает принятие решения из своих рук. Лари Грейнер, американский специалист по управлению, изучал данный вопрос еще в 70х годах прошлого столетия. В те годы теории ведения бизнеса еще были сильно приземлены и не существовали в отрыве от реального производства и жизни, как это можно видеть у нынешних теорий, напичканных красотой и вируализацией.
Так вот Лари Грейнер писал много о том, что это целый большой виток развития компании, когда руководитель применяет директивное управление и не выпускает из рук принятия решений. Это норма. Он начинал эту компанию, ОН ЗНАЕТ как надо, ОН САМ ВСЕ ПОПРОБОВАЛ и уверен в своей правоте. Сначала делает сам, потом делегирует людям, потом под этих людей ставит других людей и делегирует уже руководителям, но принятие решения по прежнему еще длительное время в его руках.
До каких пор принятие решений надо держать в руках?
До тех пор, пока это не начнет тормозить процессы. Увидел, что процессы затормаживаются и узким место стал момент принятия решений – переходи на следующую стадию – ДЕЛЕГИРУЙ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ.
Но тут есть нюанс. Люди, которым ты собираешься делегировать принятие решений – это по уровню уже совсем другие люди… Их надо растить из тех, что были, или брать новых. К этому процессу надо тщательно готовиться. Это все звенья одной цепи.
Согласитесь, отличается все написанное мной от простого и часто используемого требования: «Надо делегировать!». Не так все просто! Но если знать суть и быть уверенным в своих знаниях, то можно грамотно простроить процесс.
