Опыт является одновременно и очарованием, и проклятием с точки зрения переосмысления стратегии организации. Опыт позволяет нам быстро классифицировать ситуацию как типичную. Точно так же опыт показывает нам, на чем следует сосредоточить наше внимание, а что игнорировать. Но иногда мы можем стать настолько самодовольными или чрезмерно уверенными в том, что, как нам кажется, мы знаем, что нас застают врасплох, когда происходит неожиданное. Это обратная сторона опыта – он может ослепить нас и дать нам ложное ощущение знания. Опыт позволяет нам игнорировать подсказки и варианты, которые, по нашему мнению, не имеют смысла.
Когда перед нами стоит задача стратегического мышления, такое экспертное мышление может привести к тому, что мы упустим из виду важные, но новые подсказки, проигнорируем потенциально полезные идеи и не заметим важных возможностей. В одном 20-летнем исследовании экспертных прогнозов автор сообщил, что эксперты, “обладающие наибольшими знаниями, часто менее надежны. Причина в том, что человек, который приобретает больше знаний, развивает усиленную иллюзию своего мастерства и становится нереально самоуверенным”.
Рефрейминг - очень распространенная проблема стратегического мышления для старших стратегов (топ-менеджмент) в первую очередь из-за их знаний и опыта. Важной частью обучения стратегическому мышлению является то, что неспециалисты должны быть в состоянии бросить вызов экспертам в группе. Опытные стратеги на своём опыте учат: опыт в стратегии решения проблемы гораздо более ценен, чем опыт в решении проблемы.
Многие начинающие стратеги зацикливаются на представлении о себе как о технических экспертах, и они не находят в процессе разработки стратегии ничего, что заслуживало бы критического осмысления. Чаще всего эти новички становятся слишком искусными в техниках избирательного невнимания и ситуационного контроля – техниках, которые они используют, чтобы сохранить привычный образ мыслей. Неопределенность воспринимается как угроза и ее признание является признаком слабости (помню, как в одном из комитетов Ассоциации директоров по развитию предлагали заменить слово «неопределённость другим словом). Другие, которые могут быть более искусны в размышлениях, также могут испытывать глубокое беспокойство, потому что они не могут выразить словами свое ноу-хау и не могут оправдать его качество или строгость, но они рассматривают дисбаланс и напряженность как возможность для более глубокого критического исследования и размышления.
Чтобы облегчить процесс разрушения и переосмысления, стратеги должны иметь как понимание неформального процесса обучения, связанного со стратегическим мышлением, так и базовый словарный запас, который они могут использовать. И то, и другое может облегчить и улучшить процесс стратегического мышления. Часто наш опыт - это то, что заманивает нас в ловушку, а затем заманивает в элитные команды стратегии. Тем не менее, это членство слишком часто становится ловушкой, которая срабатывает, потому что мы не до конца понимаем, как развить нашу способность к стратегическому мышлению (обычно это проявляется в эффекте группового мышления).
#стратегии
#опыт
#знания
#стратег
#ассоциация директоров по развитию