Как работает клиентский сервис при быстром развитии бренда, когда объемы продаж растут в разы? Как выбирают внешнего провайдера клиентского сервиса? Отвечают представители бренда и провайдер услуг
Участники дискуссии.
Александр Пашигрев. Владимир, с каких объемов начинался бренд Haval и как был организован клиентский сервис на самом старте?
Владимир Жучков. Начну не с самого появления бренда в России (тогда это были совсем незначительные объемы), а с 2019 года. Он стал ключевым для нас, тогда в Туле открылся завод по производству автомобилей под этой маркой. И тогда же мы начали сотрудничать с «Астра Пейдж».
Что касается объема продаж, мы планируем его кратно увеличивать. Исходя из тенденции роста продаж, мы в 2019 году вышли на объемы 10 тысяч, на этот год план – 40 тысяч, в дальнейшем планы грандиозные – 60, 80, 100 тысяч и более.
С увеличением объемов продаж, мы столкнулись с необходимостью открытия дополнительных ДЦ(дилерских центров) в регионах и построения клиентской службы поддержки.
Для понимания динамики по ДЦ, в 2019 году было более 40 дилеров, сейчас 101 дилерский центр. В планах увеличивать свое присутствие в ряде регионов. Например, Дальний Восток, пока он у нас не освоен.
Касаемо клиентской службы, в 2019 году с нуля мы запустили линию поддержки, клиентам необходима была консультация по автомобилям и их составляющим, по решению вопросов с дилерами, по распределению клиентов на подразделения Заказчика и другим справочно-информационным услугам.
Мы выбрали из всех поставщиков компанию —«Астра Пейдж».
К сожалению, я не присутствовал при выборе поставщика и не смогу рассказать все подробности по критериям отбора.
А. П. Есть ли какая-то специфика организации клиентской службы для автобрендов?
В. Ж. Конечно. Клиентская служба у многих автобрендов работает по разным направлениям:
- Например, есть направление клиентского сервиса, касающееся различных маркетинговых акций, предложений клиенту.
- Есть различные опросы, индексы лояльности.
- Есть служба адвокатов клиента, которая работает с возражениями.
Первоначально у нас возникает набор неких источников, из которых мы получаем клиентов. Это интернет-ресурсы, social media, звонки горячей линии… Когда набирается значительный пул клиентов, следующая задача – омниканальность (взаимная интеграция разрозненных каналов коммуникации в единую систему, с целью обеспечения бесшовной и непрерывной коммуникации с клиентом.). Информацию о клиентах нужно привести к стандартному виду, внести в единую программу для анализа.
По большому счету, я не думаю, что клиентская служба автопроизводителя принципиально отличается от клиентской службы какого-нибудь большого ритейла. Задачи те же: качество, обратная связь, NPS (Net Promoter Score, или индекс потребительской лояльности). Естественно, большой блок — работа с возражениями, жалобами и претензиями клиента. Определенный функционал клиентского сервиса лежит на других отделах, например, на маркетинге, те же социальные сети и другие задачи.
А. П. По поводу выбора поставщика. Я понял, что вы в 2019-м процессе не участвовали. Но если бы вы выбирали контакт-центр, на что обратили бы внимание?
В. Ж. На начальном этапе нужно понимать, для чего мы это делаем, т. е. какая цель. А еще — какой потенциал у поставщика услуги. Потому что впереди — развитие. По моему мнению, на начальном этапе, когда трафик еще не достиг нужных объемов, нет необходимости выводить на проект выделенный персонал, и еще не идет речь об операторах второго уровня (квалифицированный персонал, который решает более сложные вопросы). С ростом объемов многое меняется. Например, думаю, каждый ОEМ (original equipment manufacturer — «оригинальный производитель оборудования») приходит к тому, что нужно уходить от использования программного обеспечения поставщика на свое. И нужно, чтоб поставщик мог интегрировать свой софт с чужим.
По планам, к концу года будем рассматривать вопрос о выделенных операторах, пока первого уровня, далее уже будем расширять функционал.
В 2019 году, повторюсь, была первоочередная задача – минимальное присутствие на рынке, чтобы операторы давали краткую справочную информацию, и чтобы была возможность напрямую соединять клиентов и дилеров, дабы вторые отрабатывали потребности первых.
Сейчас этого недостаточно. В мае 2020 года мы вместе с поставщиком, то есть с вами, запустили проект по-исходящему обзвону, для выявления лояльности и расчета индекса удовлетворенности клиентов. Мы видим сейчас статистику, над чем нам работать, что улучшать. В это включились дилеры. Если первоначально их было 50-70, то сейчас уже все 101 участвуют в процессе.
Мы понимаем, что нам нужна будет следующая ступень. Сейчас у нас есть параллельный проект, где используется быстрый опрос клиентов с помощью роботов. Это для быстрой оценки. А детальную оценку мы собираем уже исходя из опроса операторами.
А. П. Вопрос Елене. Как выглядел проект с нашей стороны, как происходил запуск, как обучали людей? Были ли особые требования?
Е. К. Начинали в 2019 году с горячей линии. Как уже сказал Владимир, у нас не было выделенных операторов, но сотрудников мы обучали по всем регламентам нашей работы.
Как у нас обычно происходит запуск проекта?
Первый этап — как правило, согласование договорных условий. Наш куратор и руководитель продаж Елена Зайцева на этом этапе работала с компанией Haval. После заключения договора мы выбрали проектную группу. Расскажу о том, что это, кто туда входит, как все происходило.
Менеджер проекта, он же куратор. Он же является объединяющим звеном, отвечает за KPI, за договорные отношения, за развитие проекта, за текущие вопросы.
Мы сделали расчет по трафику. За это у нас отвечает отдел прогнозирования и аналитики. Он занимается прогнозом количества звонков, составляет профиль нагрузки.
Под планируемый объем мы набрали людей, обучили и подготовили персонал к выводу в линию, назначили супервайзера, который ведет отчетность, следит за работоспособностью линии, за операторами. В нашем понимании супервайзер – помощник операторов, который проводит инструктажи, разбирает ошибки.
В группу входит тренер. Он составляет индивидуальное обучение, на всех этапах помогает оператору входить в работу. Кроме того, действует система очного и дистанционного обучения, после обучения следует тестирование и допуск в линию.
У нас есть институт наставничества. За каждым новым стажером закреплен наставник, он на всех этапах оказывает помощь, осуществляет аудиоконтроль.
Итак, мы запустились, затем провели определенную работу и проанализировали наш запуск, безусловно были моменты, над которыми стоило поработать. Потом начали развивать активности. Как сказал Владимир, после запуска горячей линии, мы у нас появился NPS – послесервисный, послепродажный, исходящий обзвон по жалобам клиента, т. е. проводим мониторинг, а также делали SMS-рассылку в начале этого года.
Хотелось бы спросить Владимира. Мы провели интеграцию с вашим подрядчиком по CRM. Насколько вам было комфортно работать с нами по технической части?
В. Ж. Наш предыдущий клиентский кабинет был достаточно простым и понятным, он нам очень нравился, его можно было легко доработать. Сейчас мы перешли в другую систему, система большая, множество разных блоков, поэтому она сложноватая. Мы пытаемся полностью интегрироваться, ведем переговоры с вашим представителем, потому что у нас появились уровни и подуровни, которых раньше не было. Надеюсь, мы придем к общему знаменателю и все пройдет хорошо. Мы эту систему только внедряем, частично отлаживаем, есть шероховатости, которые мы совместно дорабатываем, работа идет.
А. П. Я правильно понимаю, что наши сотрудники работают в какой-то внешней СRМ?
Е. К. Не совсем. Наши сотрудники работают в нашем ПО, вопрос был по поводу интеграции. Все данные оператор видит у себя в скрипте. Внесенные им данные автоматически передаются в СRМ. Мы уже проговорили, что стоит расширить функционал, сотрудникам в существующем становится скучновато, хочется больше консультаций. Мы очень рады, Владимир, что вы решились выделить сотрудников и передать нам дополнительный функционал.
А. П. Были ли случаи, когда при росте объемов показатели падали? И если да, то почему?
В. Ж. Были, но, в основном, из-за обстоятельств, которые подкидывает жизнь. Мы, например, проводили кампании, направленные на улучшение потребительских свойств автомобиля, и это фактор не всегда прогнозируемый. Случались перегрузы.
Мы понимаем, что глупо требовать от невыделенных операторов, чтобы они работали как выделенные. Хотя, конечно, хотелось бы получать сервис, как от выделенных (смеется).
Я работал и на той стороне, и на этой, понимаю, как это устроено. Хотелось бы, например, дальнейшего развития речевого модуля. Но это зависит от информации, которую мы предоставляем. Здесь важна связь между нами и вами, какой информации не хватает на данный момент. Это работа тех же супервайзеров.
А. П. То есть идет двусторонний процесс улучшений?
В. Ж. Конечно. Мы все-таки партнеры, у нас не вертикальные взаимоотношения, мы не можем скомандовать «сделайте так-то!». Мы понимаем, что чем больше отдачи от нас, тем больше будет отдачи от вас.
А. П. Какие метрики клиентского сервиса, клиентского опыта вы отслеживаете в реальном времени? Какие из них вы вспомните, даже если ночью вас разбудить?
В. Ж. Вы имеете в виду обычные service level, abandonment rate (показатель необработанных вызовов в процентах) т. е. потерянные звонки? Но это все замеряют.
А. П. Может быть, есть что-то особенное?
В. Ж. Особенное? Когда мы переходим к тем же самым выделенным операторам, там KPI немножко другие — и соблюдение алгоритмов скриптов, а также аудирование. Но ничего нового. Все по классике. То, что удобно обеим сторонам.
А. П. NPS не меряете? Я имею в виду метрику клиентского сервиса или клиентского опыта.
В. Ж. Тут мы уходим от NPS, предпочитаем индекс удовлетворенности, он немного шире. В NPS один вопрос, от которого все пляшут – «насколько бы вы порекомендовали?..». У нас около 10 вопросов по сервису, смотрим ключевые позиции.
А. П. Как бы вы охарактеризовали сотрудничество с «Астра Пейдж»?
В. Ж. Сотрудничество плодотворное. Все потребности, которые возникали у нас на соответствующем этапе, удовлетворяются.
А. П. Какие наши сильные стороны?
В. Ж. Это возможности программного обеспечения – для нас было очень важно, особенно на первом этапе, когда у нас не было тех же личных кабинетов, к которым мы подключали дилеров. Их нам быстро предоставили. Я был очень доволен этим кабинетом. Мы сейчас не используем личный кабинет, так как перешли в нашу автомобильную CRM.
Относительно качества предоставляемых услуг – все нормально, все на хорошем уровне, как для этапа невыделенного персонала. Дойдем до выделенного – будем работать интенсивнее, там уже другие вопросы и задачи.
Проблем с качеством не возникало. Не было такого, чтоб клиенты жаловались на грубость операторов.
А. П. Какие зоны роста, что мы могли бы улучшить?
В. Ж. Сейчас мы с вашим коллегой прорабатываем это, завтра будет встреча. Планируем еженедельно встречаться по обратной связи: «Что требуется от нас? Что требуется от вас?» Положим начало этому процессу. Он будет касаться не только интеграции, но и калибровке по звонкам операторов.
Еще отмечу плюс. Не было случая, чтобы поставщик нам отказал, когда у нас вдруг возникали новые потребности. Хороший пример – SMS-рассылки. У нас не было этой услуги, вы пошли нам навстречу, выручили. Задача возникла, как обычно, «нужно было еще вчера» — и нам помогли запустить активность очень оперативно.
Е. К. Спасибо, приятно такое слышать. Хотелось добавить. Сейчас в нашей тикетной системе, которая плавно перешла в CRM, есть следующая возможность: - На каждый дилерский центр заведен свой доступ. То есть у нас фактически сто одна тикетная система плюс админский доступ. Мы все это обслуживаем на ежемесячной основе. Добавляем информацию. Там хранится отчетность, переписка между дилерскими центрами и операторами, в переписке участвует и заказчик. Например, если проводится NPS-опрос, оператор фиксирует информацию, далее она передается в дилерский центр. Если дилер не согласен с тем, что зафиксировал оператор, то может подать апелляцию. Она видна и основному представительству, и оператору. В ходе этой коммуникации можно прийти к единому решению – «почему то-то и то-то произошло, что правильно?».
По поводу SMS-рассылки. Мы достаточно оперативно включаемся в такие решения, потому что понимаем, что заказчику необходима помощь. Понимаем, что времени очень мало. Если, как сказал Владимир, «нужно еще вчера», то мы можем «еще вчера», особенно если случаются либо акции, либо непредвиденные ситуации. В таких случаях задача аутсорсингового контакт-центра – быстро предоставить людей, функционал, услугу. Мы привлекаем все свои ресурсы – и IT, и операторские – закрывая потребность заказчика оперативно и качественно. Наши операторы консультируют не только по простым вопросам (если мы говорим не о проекте Haval, а вообще о компании). С каждым годом функционал становится все сложнее, и мы набираем уже не просто операторов, а специалистов, например, технической поддержки. Да, это вторая линия. Первую уже отдают роботам.
У нас многие заказчики запросили планы развития, некоторые – до 2025 года. Я видела на сайте Haval, что у вас тоже есть план развития и стратегия. Здесь автоматизация и роботизация – наше все. Будем улучшать клиентский сервис. Работаем сейчас над миссией компании и нашим позиционированием на рынке. Будем расти и развиваться.
А. П. Добавлю. Если говорить о развитии сотрудничества с Haval, то тут как раз будут выделенные операторы, дальнейшая автоматизация, усложнение IT-составляющей.