В условиях «сжимающейся» мировой экономики, когда предприятия сталкиваются с сокращением спроса на свою продукцию, остановками платежей со стороны контрагентов и ростом стоимости кредитов, ключевым умением руководства становится умение эффективно управлять остающимися в распоряжении ресурсами.
Первое и естественное желание директора — сокращение расходов. Задержка платежей, увольнение сотрудников, приостановка инвестиционных проектов помогут сократить расходы и повысить прибыльность. Правда, разочарованных поставщиков мы рано или поздно потеряем, компетентных сотрудников могут нанять конкуренты, а без качественного улучшения технологий кризисная компания будет обречена тонуть и дальше. Так как же избежать временных мер и найти способ выживания, подходящий конкретной компании?
Мы предлагаем направить усилия на изучение модели потребления ваших клиентов, чтобы обнаружить препятствия для роста выручки. В этом, как ни странно, может помочь Формула прибыли — наша собственная модель, которую мы разработали еще в 2013 году. Формула — это метод анализа, описывающий ключевые показатели, которые влияют на создание компанией прибыли.
Поняв, влияние на какие показатели ограничено рынком, руководитель сможет сэкономить средства точными инвестициями, направленными на повышение показателей прибыли с высокой степенью управляемости. Подход поиска связи показателей и рыночных ограничений был использован для ЦентрСпецАвто. Клиенты компании — промышленные предприятия. В процессе их деятельности образуются отработанные материалы, которые хранятся в специальных ёмкостях. Несколько раз в месяц клиенты вызывают ЦентрСпецАвто ради одной услуги — приезжает специальная машина, забирает отходы, а затем отвозит на утилизацию. С первого взгляда обнаружить эффективный рычаг роста выручки сложно, поэтому давайте поближе посмотрим на процесс формирования LTV клиентов при помощи Формулы:
Как известно, LIFETIME VALUE (LTV) — средняя жизненная ценность клиента, которую можно выразить через произведение показателей:
- P — сколько в среднем денег за одну транзакцию оставляет один клиент
- Qs — какое количество сделок оплачивает клиент за время своей жизни
Оказалось, в модели взаимодействия клиентов и ЦентрСпецАвто:
P — стоимость одного чека ограничена размером ёмкости клиентов;
Pu — повысить стоимость товара в чеке нельзя без US — нет более дорогих услуг, а Brand для предприятий совсем не важен;
D — увеличить глубину чека нет возможности без CS — нет дополнительных услуг
Qs — количество чеков зависит от мощности производства клиентов, на которую ЦентрСпецАвто повлиять не может;
RT — возвратов в этом бизнесе попросту не бывает.
Рассмотрение показателей позволило выяснить, что LTV для ЦентрСпецАвто — целиком «узкое место», препятствующее увеличению выручки.
Улучшение ситуации всё ещё возможно через расширение ассортиментной матрицы — ввод новых услуг позволил бы увеличить средний чек через Up-sell и Cross-sell, но где взять деньги на разработку и ввод новых продуктов? Для ответа давайте рассмотрим вторую ветвь Revenue Формулы прибыли — показатели управления клиентским потоком:
Успешные клиенты (CLs) — это клиенты (CL) минус отток (ChR), где:
- CL — количество клиентов до вычета отказов;
- ChR — коэффициент, показывающий разницу между количеством наших клиентов в начале и конце отчётного периода.
Анализ показал, что именно здесь для ЦентрСпецАвто есть возможность поиска дополнительного дохода:
Reach — увеличение охвата через дополнительные инструменты: публикации в отраслевых СМИ, разработку посадочных страниц для предприятий;
C1 — повышение конверсии в Leads (лиды) через использование важных для ЛПР ключевых сообщений о надёжности ЦентрСпецАвто;
L×C — рост конверсии в клиентов через оптимизацию бизнес-процессов продаж и автоматизацию заявок;
CL-ChR — снижение количества отказов через ввод регламента анализа работы со входящими заявками.
Как видим, основная возможность повышения дохода ЦентрСпецАвто крылась в увеличении потока клиентов:
Точечные и относительно недорогие улучшения бизнес-процесса привлечения клиентов позволили отказаться от популярных, но малоэффективных на длинной дистанции мер: отношения с контрагентами были сохранены, персонал остался на своих местах. А дополнительно полученные средства от новых клиентов были направлены на так необходимые в условиях кризиса и высокой конкуренции новые технологии для расширения ассортиментной матрицы:
Up-sell — на оборудование ёмкостей клиентов специальными датчиками для автоматического вызова уборочной техники при заполнении ёмкости выше 95%. Это позволило повысить надёжность и регулярность работы ЦентрСпецАвто;
Cross-sell — на разработку онлайн-кабинета для аналитики расходов на вывоз отходов, что предоставило клиентам прозрачный расчёт оплаты услуг сбора и утилизации остатков производства.
Таким образом, мы можем утверждать — для эффективного расходования ресурсов компании необходимо уметь определять потенциал инвестиций и разделять возможно прибыльные вложения от пустых трат. Полезный инструмент для этого — детальное рассмотрение поведения клиентов через конкретные метрики потребления и управление только теми показателями, которые без ограничений связаны с ростом прибыли.
