Замечала не раз, что как только приступаешь к новому проекту, первое, с чего хочет начать владелец бизнеса- так это организационная структура проекта/отдела/компании. "Нарисуй структуру, как ты видишь"- самый частый запрос. Оно и понятно, кто бы что не говорил, но компания- это люди, которые ее либо развивают, либо тащат на дно. К тому же это один из самых затратных ресурсов для компании. Не знаю, с чем это связано, но откуда-то бытует мнение, что при проработке того или иного проекта (от масштабного до не очень) нужно начинать именно со структуры, определить команду, их роли и полномочия.
Как бы ни был велик соблазн приступить к формированию проекта структуры, делать вначале это не стОит. Дело в том, что организационная структура - это следствие, первопричиной должна выступать цель, для чего мы реализуем проект, что он даст компании. И после проработки ряда вопросов первопричины, мы сможем приступить к формированию ответов на вопрос "Кто все это реализует?".
Первое, с чего необходимо начать- это проговорить с владельцем стратегию компании, ее цели и задачи на ближайшие 1-3-5 лет (а может и больше, в зависимости от масштаба проекта). Наш проект должен быть синхронизирован с этой стратегией, как бы банально это не звучало. На ее основании формируется проектная документация с целями и задачами проекта. Далее, необходимо изучить процессы, которые затрагивает проект, как сейчас или как надо, определить ключевые коммерческие условия на основании финансовой и бизнес-модели, понять, кто должен эти условия контролировать. И только после проработки всех этих вопросов у нас появится картина потенциальной структуры, основные процессы и функции людей, которые их будут поддерживать. Согласитесь, на старте такого понимания нет даже близко.
Как происходит на практике у большинства? Исполнитель задачи сначала рисует структуру на основании своего опыта, интуиции, метода Ванги и многого чего еще. И в дальнейшем, весь проект по ходу действия подгоняет под утвержденную владельцем/заказчиком проекта структуру. Не нужно этого делать, ошибки неизбежны, необходимо действовать последовательно, а главное- от цели.
Даже погрузившись во все вышеперечисленные моменты, работа над организационной структурой не заканчивается прорисовкой блоков-схем в структуре. Параллельно необходимо продумать функциограмму- ключевые функции каждой структуры, вплоть до сотрудника. Далее, продумать подчиненность и иерархию, убрать возможные пересечения функций. Продумать, какие полномочия должны быть у людей, для реализации тех или иных функций. И как итог- понять, какие люди должны занимать ту или иную должность, т.е. сформировать портрет кандидата на эту должность.
На самом деле, многие не уделяют этому внимание, а потом не понимают, почему проект не взлетает, а команда не работает слаженно, как шестеренки одного механизма. А на самом-то деле, надо расставить правильно нужных людей. Кто должен быть на этой позиции- властный и независимый или исполнительный, без амбиций? Креативный, фонтанирующий новыми идеями или человек-администратор, который жестко модерирует информацию согласно регламенту? Коммуникабельный и активный или спокойный и рассудительный?
Всегда ловлю себя на мысли, как здорово, что все мы такие разные, и при правильном управлении, все даем свой вклад в развитие бизнеса.
Еще одна распространенная ошибка- руководитель дает задачу искать управленца или исполнительная HR-у, не имея в голове четкого понимания, кто должен быть на этой должности. Да, скорее всего, мудрый HR расспросит заказчика и составит профиль кандидата, но всегда ли в моменте руководитель сопоставит, насколько такой типаж будет синхронизирован с действующими структурами? Здесь я опять же выступаю за последовательность. Лучше потратить время на проектирование будущей позиции- понять функции, пересечения интересов с другими смежными отделами, определить каким должен быть кандидат, чтобы хорошо исполнять свои функции в соответствии с выделенными полномочиями.
Кстати о полномочиях. Как-то лет 7 назад, в компании, где я раньше работала, произошли глобальные перестановки, привычная структура была снесена, новая спроектирована. В итоге, многих сотрудников вместо позиции руководителя, который принимает решения и является первопричиной всего, переместили на позицию руководителя- исполнителя решений, при том, что те являются первыми. Да, согласно структуре, произошли горизонтальные перемещения, но вот функции изменились, а вместе с ними, и внутренняя мотивация. Люди, которые привыкли нести ответственность за свои решения по сути превратились в исполнителей чьих-то решений. Надо ли говорить, что тогда резко возросла прокрастинация и внутренний саботаж у многих. Время расставило все на свои места, постепенно структура видоизменилась, хоть и не стала прежней.
К чему я? Структура и функциограмма- это не просто блок-схемы со стрелочками. Это живые люди со своими амбициями, способностями и опытом. Не забывайте учитывать это, не полнитесь продумать этот блок максимально эффективно.