Это не совсем статья. Это текст моей видеолекции, которая записывалась для слушателей-заочников Московского городского университета управления Правительства Москвы. Видео осталось собственностью университета для повышения квалификации молодых чиновников, а текст публикую «как есть». Тема лекции «Риски строительных проектов в конкретных примерах». Задача программы обучения и повышения квалификации госчиновников – ответить на вопрос мэра Москвы о причинах «повального непрофессионализма в строительстве».
***
Уважаемые коллеги, здравствуйте! Меня зовут Дмитрий Канищев. Я - независимый консультант, эксперт и управляющий в ряде вопросов, касающихся строительной тематики.
Уверен, что все из вас знакомы с теорией рисков в строительных проектах, или каждый из вас хотя бы слышал об этом. В теории риски определенным образом классифицируются, взвешиваются и оцениваются. По этой теории будущие управленцы сдают экзамены и получают дипломы. К сожалению, практических примеров в ходе обучения приводится не очень много и это вполне объяснимо – преподаватель часто такой практики не имеет, и это не его вина.
Я не преподаватель, и предлагаю вам посмотреть, как строительные риски выглядят на практике, на конкретных примерах.
Чтобы нам было удобнее понимать друг друга, давайте вначале договоримся о том, что мы будем понимать под рисками, не вдаваясь в классические определения допустимости, критичности, катастрофичности и т.д. У каждого участника строительного проекта риски свои. И чтобы не запутаться, мы будем рассматривать все ситуации только с одной точки зрения – с точки зрения владельца проекта; с точки зрения того, кто заинтересован в результате.
Любой из строительных проектов имеет свой более-менее одинаковый набор ключевых этапов «от замысла до ввода объекта в эксплуатацию» или «от замысла до окончания эксплуатации» - тут все зависит от того, что мы хотим: «построить и забыть» или «построить и эксплуатировать до конца жизненного цикла того, что мы построили». Итак, ключевые этапы:
- Вначале должна появиться идея проекта и понимание конечного результата – для чего мы что-то строим;
- Идея должна быть сформулирована так, чтобы она однозначно воспринималась всеми будущими участниками проекта;
- Нужно принять за основу управленческую стратегию реализации нашей идеи – кого мы вовлечем в проект; кто, как и на каком этапе будет выполнять свою роль. Как мотивировать и как контролировать участников проекта. То есть, укрупненный график реализации проекта и управленческую модель;
- Нужно ориентировочно оценить стоимость воплощения нашего проекта в жизнь, т. е. сверстать предварительный бюджет затрат для последующего его уточнения в ходе проектирования;
- Определить ответственного за реализацию проекта – руководителя проекта. Наделить его необходимыми полномочиями. Сформировать команду проекта в интересах финансового центра проекта;
- Исследовать рынок, если этот проект коммерческий;
- Сформулировать задачу для проектной организации, собрать исходные данные для проектирования, выбрать организацию-проектировщика;
- Вместе с проектировщиком определить ключевые этапы проектных работ и контролировать их, чтобы быть уверенным в соответствии хода проектных работ конечному результату проекта, описанному вначале;
- Согласовать проектную документацию в необходимых ведомствах и получить положительное заключение государственной экспертизы;
- Подготовить конкурсную документацию по выбору генерального подрядчика, провести конкурс и получить разрешение на строительство;
- Контролировать ход строительно-монтажных работ в период строительства, подготовить объект к сдаче в эксплуатацию;
- Ввести объект в эксплуатацию.
Это очень упрощенная схема. Я рассчитываю, что вы знакомы с деталями каждого этапа. В идеале, они должны быть последовательными. Но в реальных ситуациях так никогда не бывает.
Теперь давайте выделим в рисках два ключевых направления:
- Степень оптимизации этих «последовательных этапов». Т.е. насколько можно сжать, «запараллелить» график проекта, который нам кажется изначально очень длинным. Часть рисков находится здесь.
- Качество управления. Чтобы лучше понять эту зону риска, представьте себе ж/д вокзал. Поезда расходятся с нескольких платформ по десяткам направлений. Нам нужно попасть в одно конкретное место в конце пути. Перегонов на пути – по количеству этапов проекта; на каждом из них есть стрелка, от положения которой зависит правильное направление движения состава. В зависимости от того, на каком по счету перегоне стрелка сработает не так как нужно, мы с вами имеем вполне конкретную проблему с вполне конкретными вариантами выхода из нее. Если стрелка сработала не так, но впереди еще есть возможность вернуться на свои рельсы по другим путям – один вариант. А если впереди путей больше нет – нужно вернуться назад и переключить стрелку правильно, а потом проделать тот же самый отрезок пути в правильном направлении. Все просто.
Предлагаю перейти к примерам. Их будет четыре, и по ходу сюжета каждого из них я прошу вас самостоятельно расставить ситуации и риски по этапам проекта, чтобы определить самую опасную рисковую зону.
Оговорюсь, что я по известным причинам не буду называть ни местонахождений проектов, ни имен конкретных организаций или людей. Надеюсь на ваше понимание, тем более что на результат это никак не повлияет.
Итак, пример первый. Двухуровневая городская транспортная развязка.
Состав развязки: путепровод и примыкающие к нему боковые эстакады съездов, подземные пешеходные переходы, остановки общественного транспорта, пешеходный мост. Реализация проекта сопровождается масштабным переустройством инженерных сетей, сносом существующих строений, переоформление прав собственности земельных участков, которые затрагиваются строительством. Стоимость строительно-монтажных работ на основании проведенного заказчиком конкурса составляет почти 14 млрд. рублей, срок исполнения работ – 3,5 года. За полгода до окончания срока завершения работ ситуация сложилась такая: генеральный подрядчик освоил 12,5 из 14 млрд, движение транспорта по эстакаде и по 6 из 10 развязок запущено. Работы выполнены на 80%, но завершить их и сдать объект в эксплуатацию не представляется возможным в связи с наличием следующего «букета» проблем:
- Разработка проектно-сметной документации по перекладке инженерных сетей на стадии «Рабочая документация» не закончена и не согласована с заказчиком. Причина – формально и поспешно выполненные заказчиком инженерные изыскания. Проектные решения пришлось серьезно корректировать. Изменения в проект внесены настолько серьезные, что требуют повторного прохождения главгосэкспертизы и повторного конкурса по выбору подрядчика на часть работ, т.к. из-за внесенных в проект изменений стоимость контракта необходимо существенно увеличить;
- Часть работ, не вошедших в состав работ в соответствии с государственным контрактом, уже выполнена по неофициальной договоренности с заказчиком, но не может быть оплачена из-за отсутствия документации. У генерального подрядчика по этим работам сформировалась соответственно задолженность перед субподрядчиками;
- Срок действия технических условий по некоторым инженерным сетям истек. Пользуясь ситуацией, профильные ведомства не продлевают технические условия с целью увеличить объемы работ по инженерным коммуникациям и привлечь собственных подрядчиков после проведения повторного конкурса;
- Для проведения повторного конкурса необходимо расторгнуть основной государственный контракт;
- По одному из съездов развязки не решен вопрос землеотвода – проектные работы были начаты без определения границ проектирования под ответственность заказчика. Срок решения вопроса заказчик сообщить не в состоянии;
- До подписания окончательных документов по формам КС-11 и КС-14 генеральный подрядчик несет эксплуатационные расходы по объекту строительства, т.к. оформление документов перед сдачей в эксплуатацию осуществляется единым пакетом;
- В период возведения конструкций эстакады генеральным подрядчиком по неофициальному согласованию с заказчиком была заменена марка стали в ответственных конструкциях. Один из выбывших участников конкурса по выбору генерального подрядчика это выяснил и подал жалобу в федеральную антимонопольную службу. Работы уже выполнены, но есть необходимость получить повторное положительное заключение главгосэкспертизы;
- Генеральным проектировщиком является та же компания – генподрядчик. Не имея собственных проектных мощностей, разработка проектно-сметной документации была распределена между субпроектировщиками. Субпроектировщики в ситуации крупных сумм непогашенных задолженностей в выдаче рабочей документации для завершения работ отказывают;
- Сумма государственного контракта на проектные работы составила всего 11 млн рублей со сроком завершения проектных работ за 9 месяцев. Часть функций заказчика была переложена на генерального проектировщика;
- Срок подачи комплекта проектно-сметной документации в главгосэкспертизу намечен за 3 месяца до окончания срока строительно-монтажных работ по государственному контракту. Срок этот не окончательный, поскольку зависит от решения вопросов, озвученных выше. В решении этих вопросов должны принять участие несколько сторон, общая стратегия между которыми не согласована.
В этой ситуации генеральный подрядчик и приходит к решению привлечь управляющую компанию с целью исправить положение дел профессионально и наименее болезненно.
Как вам сюжет?
На самом деле вариантов разрешения ситуации всего два:
Первый: срок исполнения контракта будет продлен. В нарушение законодательства будут найдены приемлемые обоснования для проведения повторного конкурса, корректировки «справедливой цены контракта» и подписания дополнительного соглашения государственного контракта с увеличением стоимости за счет федерального бюджета. Многим персонажам из различных организаций придется нарушить закон, но риск будет оплачен. При угрозе проверки «сверху» будут сделаны необходимые оргвыводы по кадровой части, но не первого уровня.
Второй: Приостановка действия государственного контракта, возбуждение многочисленных уголовных дел, завершение работ по государственному контракту силами другого генерального подрядчика.
Второй вариант в сложившейся в России практике, к сожалению, крайне маловероятен.
Думаю, без лишних аргументов можно констатировать, что с моментом привлечения управляющей компании опоздали минимум на 3 года.
А теперь давайте попробуем разобраться какая проблема откуда идет, и что необходимо сделать, чтобы такого не повторялось:
- Недостаток исходных данных в части инженерных изысканий и неготовность части рабочей документации почти к концу стройки.
Недостаток исходных данных на момент заключения договора на проектно-изыскательские работы – ситуация вполне заурядная. Часть исходных данных может быть получена только в ходе проектных работ. В нашем случае такому объекту как транспортная развязка необходимо как минимум освещение, канализация и слаботочные системы, а технические условия на перекладку инженерных сетей из пятна застройки могут быть выданы соответствующими ведомствами только после разработки объемно-планировочного решения и расчета нагрузок на потребности самой развязки. Логика здесь очень простая – нужно учесть расположение конструкций развязки, чтобы правильно выбрать трассировку перекладки сетей, плюс учесть инженерные нагрузки строящегося объекта. За этим этапом и следуют инженерные изыскания. Нас больше интересует вопрос, почему эта проблема обнаружилась к концу строительства, почему потребовались изменения в проектные решения и что здесь вообще может быть риском? Если поразмышлять, то основных рисков всего три: трассировка перекладок до завершения нужной стадии проекта, нерешенные вопросы землепользования и качество геологических изысканий, не учитывающие конструктивные нагрузки объекта. Но даже при ошибке проектировщиков, инженерных ведомств и компании по инженерным изысканиям вместе взятых, любой из этих рисков должен исключаться на этапе экспертизы проекта, но никак не в период строительства. Может, это вина заказчика? Давайте и здесь поразмышляем. Заказчик абсолютно законно может поручить проектной организации часть своей работы по сбору исходных данных по отдельному договору. В государственный контракт это не может быть включено, потому что на сбор исходных данных для проектирования работы не существует расценок. А отдельного договора не было.
С учетом того, что в роли генерального проектировщика выступила компания, которая впоследствии стала генеральным подрядчиком, мы можем если не утверждать, то предположить, что: либо все выше озвученные участники допустили крайний непрофессионализм, либо это как-то связано с действиями «генерального проектировщика» в отношении этих участников.
С управленческой точки зрения, совмещать роли проектировщика и генерального подрядчика губительно для бюджета проекта. На чем зарабатывает подрядчик? В основном – на материалах, на проценте от генерального подряда, на оптимизации проекта. Любому понятно, что в интересах подрядчика будет заложить в проект избыточные проектные решения по максимуму, а потом их «оптимизировать». Без договоренности с заказчиком этого сделать никак нельзя. Отдавать проектировщикам функции заказчика, пусть даже частично – тоже не лучшее решение. У проектировщика обычно нет сотрудников, специализирующихся на функциях заказчика. В лучшем случае это будет ГИП. А вот заказчик оказывается явно в проигрыше, потому что в этой ситуации теряется механизм контроля за ходом проектирования до следующего ключевого этапа проекта.
Винить здесь в допущенных рисках управленца заказчика? С трудом верится, что такие решения принимаются на его уровне, даже если его профессиональный уровень соответствует задачам проекта. Так что в такой ситуации может помочь только бюджетный контроль на трех ключевых точках проекта: на проверке пакета документов конкурса по выбору проектной организации, на проверке итогов подведения этого конкурса, и на привлечении к ответственности сотрудников экспертизы, выдавшей положительное заключение по проекту с такими нарушениями. То есть, мы говорим практически о том, что необходим профильный контроль со стороны федерального бюджета – не меньше.
В качестве выводов по этому вопросу мы с вами имеем следующие риски:
Нарушение технологии производства проектных работ со стороны проектной организации в условиях недостаточности исходных данных для принятия проектных решений;
Слабый контроль качества исходно-разрешительной документации и проектных решений со стороны заказчика и государственной экспертизы или недостаточный профессионализм сотрудников этих организаций;
- Как общий вывод - уверенность участников проекта на этом этапе в безнаказанности за преднамеренное или непреднамеренное нарушение строительных норм и правил ввиду непрофессионализма или с целью личной выгоды.
- «Часть работ, не вошедших в состав работ государственного контракта, уже выполнена по неофициальной договоренности с заказчиком». На месте генерального подрядчика такую ситуацию даже предположить преступно. Получается, что генеральный подрядчик или его субподрядчики при отсутствии сметной документации закупают какие-то материалы, доставляют их на строительную площадку, несут затраты на оплату труда рабочих, машин и механизмов, производя работы, которые могут быть не оплачены. Ведь если нет сметной документации, то и акты выполненных работ составить невозможно. То есть, либо генеральный подрядчик чересчур доверчивый в возможный убыток себе, либо он уверен, что сметная документация будет выдана в объеме, в точности соответствующим выполненным работам. Риски по этому вопросу:
Нарушение правил производства строительно-монтажных работ в отсутствие сметной документации, выданной заказчиком в производство работ;
Неудовлетворительная работа технического надзора заказчика ввиду непрофессионализма, заинтересованности или вынужденности выполнять распоряжения руководства, чтобы не потерять свое рабочее место. - «Срок действия технических условий по некоторым инженерным сетям истек. Пользуясь ситуацией, профильные ведомства не продлевают технические условия с целью увеличить объемы работ по инженерным коммуникациям и привлечь собственных подрядчиков после проведения повторного конкурса». Что может быть причиной такой позиции инженерных ведомств? Вариантов несколько:
Недоверие заказчику в конечном результате работ;
Неправильно выданные изначально технические условия и попытка исправить допущенную ошибку ведомства;
Конфликт каких-то интересов. - «Для проведения повторного конкурса необходимо расторгнуть основной государственный контракт». Что мы имеем в этой ситуации: при расторжении государственного контракта и проведении взаиморасчетов сторон к выполненным, но неоплаченным работам генеральному подрядчику нельзя будет отнести те работы, которые были выполнены по неофициальным договоренностям по рассмотренному нами пункту 2. То есть, эти работы формально будут включены в состав конкурсной документации, и будут являться предметом торгов. А если повторный конкурс выиграет другой подрядчик? Ведь в условия конкурса невозможно включить обязательства победителя рассчитаться с предыдущим подрядчиком по несуществующим работам или обязать его нанять в качестве субподрядчика конкретную компанию. То есть, понимая эту ситуацию, наш генеральный подрядчик находится на предстоящем повторном конкурсе в заведомо проигрышной ситуации на сумму неформально выполненных работ – ведь другие претенденты наверняка заметят эти объемы работ и смогут безболезненно снизить цену своих конкурсных предложений. То есть, или генеральный подрядчик при расторжении контракта понесет фактические убытки, или он благодаря чему-то уверен в своей победе на повторном конкурсе.
- «По одному из съездов развязки не решен вопрос землеотвода – проектные работы были начаты без определения границ проектирования под ответственность заказчика». Здесь мы имеем откровенно вопиющее нарушение, поскольку проектная организация не вправе была начинать проектные работы, не имея границ проектирования, а экспертиза была не вправе даже принимать комплект проектной документации на рассмотрение. Но ведь как-то вопреки всему, этот вопрос дошел до завершающей стадии строительства? Повторяться в рисках, думаю, нет смысла – они такие же.
- «До подписания окончательных документов по формам КС-11 и КС-14 генеральный подрядчик несет эксплуатационные расходы по объекту строительства, т.к. оформление документов перед сдачей в эксплуатацию осуществляется единым пакетом». Если подходить с точки зрения законодательства, то в этой ситуации никто не смог бы заставить генподрядчика нести эти расходы, если необходимость в этих расходах вызвана причинами, возникшими не по вине генерального подрядчика – тут есть прямое основание для претензий заказчику вплоть до судебного разбирательства. Но генеральный подрядчик эти расходы все равно несет. Почему? По доброй воле на благо общей цели или ввиду каких-то других причин?
- Замена марки стали в ответственных конструкциях. В этой ситуации экспертизу должно пройти и проектное решение, и сметная документация. Положительным заключение экспертизы может быть только в том случае, если цена работ не изменится при условии взамозаменяемости материалов. Но ведь работы уже выполнены и приняты заказчиком. В качестве риска опять можно указать неудовлетворительную работу технического надзора заказчика ввиду непрофессионализма, заинтересованности или вынужденности подписывать эти объемы работ.
- «Генеральным проектировщиком является та же компания – генподрядчик». Думаю, здесь анализировать нечего – и так все ясно.
- «Сумма государственного контракта на проектные работы составила всего 11 млн рублей со сроком завершения проектных работ за 9 месяцев». При сумме государственного контракта на строительство почти в 14 млрд стоимость и сроки проектирования кажутся несколько неадекватными, не находите?
- «Срок подачи комплекта проектно-сметной документации в главгосэкспертизу намечен за 3 месяца до окончания срока строительно-монтажных работ по государственному контракту». При сроке рассмотрения проектной документации экспертизой «не более 3 месяцев» нам это говорит только о том, что срок исполнения государственного контракта будет очевидно сорван.
Несколько выше мы с вами выделили в рисках два ключевых направления: оптимизация сроков и качество управления. Как видите, в первом рассмотренном примере риски присутствуют и в том, и в другом.
Пример второй. Железнодорожный мост.
Этот пример совсем короткий. Ситуация такая: крупный генеральный подрядчик выиграл конкурс на строительство. Государственный контракт только что подписан, проектная документация рабочей стадии полностью готова и выдана заказчиком в производство работ. Генеральный подрядчик настолько крупный, что имеет в своем распоряжении завод по производству металлоконструкций для железнодорожных мостов, и в составе его холдинга имеется проектная организация, которая имеет богатый положительный опыт в проектировании подобных объектов. Нюанс заключается в том, что производство металлоконструкций генерального подрядчика настроено и отработано под проектные решения собственной организации, которые хоть и верны, но отличаются от проектных решений авторов проекта, на основании которого был проведен конкурс. Генеральный подрядчик обращается к заказчику с предложением изменить конструктивную схему проекта под металлоконструкции своего производства. И заказчик соглашается. Но ведь изменение конструктивной схемы моста автоматически означает необходимость повторного прохождения главгосэкспертизы проектной документации. То есть, заказчик либо по незнанию, либо из-за уверенности в отсутствии последствий такого решения, заведомо соглашается как минимум на увеличение сроков исполнения государственного контракта на период корректировки проектно-сметной документации плюс время на повторное прохождение экспертизы. Что это – непрофессионализм или что-то еще?
Пример третий. Ведомственное учебное заведение.
Исходная ситуация: комплекс учебных, административных и вспомогательных зданий в черте городской застройки долгое время принадлежал одному из государственных учебных заведений в составе ведомственной структуры. В связи с расформированием ведомства комплекс зданий был отключен от всех инженерных коммуникаций и пустовал в течении 8 лет, по истечении которых было принято решение передать этот комплекс зданий другому ведомству под учебное заведение похожего профиля.
Схема принятия ключевого решения руководителем ведомства (мы говорим о первом лице, это не строитель) была следующей. Упор был сделан на будущий учебный процесс и скорейшее его начало.
Строительные вопросы первым лицом воспринимались, я так понимаю, на уровне бригады по ремонту квартир – не иначе. Я не утверждаю, что так оно и было - всего лишь делюсь впечатлением, потому что круг обязанностей руководителя строительного управления этого ведомства включал в себя задачи от строительства здания общежития для учащихся до замены дверей в кабинете своего начальника, и судя по его поведению, второе было гораздо важнее.
Но я отвлекся. Итак, учебный процесс. По сравнению с предыдущим учебным заведением, количество обучаемых во вновь создаваемой альма-матер было существенно меньше. В образовательной сфере тоже есть свои нормативы, от которых зависит жесткая привязка количества обучаемых с площадью учебных помещений. И если одно с другим не совпадает – включается механизм долгого обоснования и согласований, на месяцы. Как вы понимаете, наше ведомство получило учебных и административных площадей с избытком, который лучше никому не показывать. И по совету профессионалов-юристов образовательной сферы выход был найден – нужно строительный процесс назвать «капитальным ремонтом», тогда излишек площадей нигде в лишних документах не засветится. Таким образом, ключевое решение было принято и стало «законом» для каждого в этом ведомстве.
Справедливости ради стоит сказать, что в некоторых ситуациях такие решения имеют место быть, хотя формально и не соответствуют нормам. По мнению государственной экспертизы, 90% проектной документации капитального ремонта являются скрытой реконструкцией, но экспертиза закрывает на это глаза, если нарушения оказываются некритичными. Более того, далеко не все проекты капитального ремонта подлежат экспертизе, - часто при определенных условиях в экспертизе нуждается только сметная документация.
Давайте я здесь на всякий случай напомню, чем отличается капитальный ремонт от реконструкции. Определения того и другого есть в Градостроительном кодексе, но проще будет так: если объемно-планировочное решение, конструктивно-расчетная схема здания и инженерные нагрузки остаются неизменными – это капитальный ремонт; если изменяется хоть что-нибудь – это уже реконструкция.
Возвращаемся к стратегической линии ведомства после принятия ключевого решения. Преподавательский коллектив изучил существующее положение в смысле генплана и функционального назначения каждого из зданий, и разработал план развития учебного заведения – развернутое техническое задание, которое описывает будущий учебный процесс, и то, что, по их мнению, будет происходить в каждом из зданий. В понимании проектировщиков это называется технологической частью задания. Первому лицу ведомства план развития очень понравился, и он его утвердил. План развития предполагал ввод учебных и административных площадей в 4 этапа, чтобы не терять времени и начать обучать слушателей как можно скорее. До начала занятий первой партии обучающихся, с момента принятия ключевого решения нужно было уложиться в первый этап «капитального ремонта» ровно за один год.
Теперь пару слов о самом комплексе зданий, чтобы вы лучше могли себе представить, о чем идет речь. Это усадьба девятнадцатого века. Дворец, пара вспомогательных зданий и огромный сад. Таких усадеб в Подмосковье очень много – вы наверняка бывали в некоторых из них. В середине прошлого века дворец и вспомогательные здания переоборудовали под административные корпуса, вокруг фонтана образовалась зона благоустройства, а сад застроили учебными корпусами – вот и весь учебный комплекс. Теперь нюанс: все здания девятнадцатого века сегодня являются объектами культурного наследия, а все что на территории бывшего парка – территория объекта культурного наследия, что накладывает определенные ограничения как на проектирование, так и на производство строительно-монтажных работ – будь это хоть капитальный ремонт, хоть текущий. К примеру, раскопать кабель электроснабжения вблизи фундамента памятника архитектуры чтобы починить обрыв – нужно получить разрешение ведомства по охране памятников, и не иначе.
Итак, до начала учебного процесса 1 пусковой очереди остался всего год, и ведомство проводит конкурсы на капитальный ремонт первых двух зданий. Одно – административное, второе – учебный корпус. В качестве исходных данных для проведения работ по капитальному ремонту – задание заказчика безо всякой проектной документации, но с твердой ценой государственного контракта. Провели конкурс, и победители-подрядчики приступили к работе, после начала которой сразу же выяснилось, что перечень работ в технических заданиях неполный. Сразу стали появляться дополнительные работы сверх цены контракта, которые пока не оплачивались. Заказчик решил все-таки разработать проектно-сметную документацию, раз такие неточности обнаружились. И заключил отдельный контракт на проектирование с одним из подрядчиков-победителей - тот пообещал, что справится. Параллельно была запущена подготовка конкурса на проектирование по остальным очередям капитального ремонта.
Почему я так подробно все рассказываю(?) Чтобы вы могли понять, как возникают реальные рисковые ситуации, которые по отдельности кажутся какое-то время разрешимыми, а потом в один прекрасный момент все части «мозаики» вдруг складываются в цельную картину и наступает осознание, что другого выхода, кроме как начать все сначала, просто не существует. Профессионализм и опыт руководителя проекта состоит именно в том, чтобы предвидеть в «мозаике будущего» возможные ошибки настоящего, и именно с этой точки зрения относиться к возможным последствиям любого решения. Слабость же руководителя проекта, кроме возможной его неопытности, состоит еще и в том, что чаще всего ему не представляется возможным достучаться до руководителей, на чьем уровне принимаются ошибочные решения. А уж упрекнуть в ошибке своего начальника, а тем более начальника своего начальника – на такое способен далеко не каждый даже в коммерческой структуре.
Идем дальше. На первом этаже учебного корпуса решили сделать тепловой пункт, который будет обеспечивать теплом оба здания первой очереди. Примерно «прикинули» нагрузку и получили новые технические условия, даже с запасом – якобы, хватит даже на административное здание следующей очереди.
Вспоминаем, что комплекс зданий учебного заведения был долгое время было отключен от инженерных коммуникаций. Это означает, что восемь лет назад были получены справки об отключении и расторгнуты все договоры на поставку энергоресурсов. А за восемь лет котельная, от которой были запитаны все здания комплекса, устарела. Ее снесли и построили новую в другом месте, так что наш государственный заказчик получил совершенно другую точку подключения тепловой мощности на границе земельного участка… для испрашиваемой части зданий комплекса. Об общей нагрузке и внутриплощадочных сетях речи вообще пока не идет – об этом никто не задумывается – все работают на стратегию обеспечения учебного процесса.
Теперь нужно сказать два слова об особенностях теплоснабжения памятников архитектуры. При переходе прав собственности новый собственник подписывает некий документ, называемый «охранным обязательством». В нем он обязуется сохранить этот памятник в целости и сохранности. Каждый объект культурного наследия имеет свой паспорт, в котором изложены абсолютно все детали, благодаря которым объект является культурной ценностью и которые ни в коем случае трогать нельзя. А теперь представьте: снаружи здания – ценный фасад с вензелями и барельефами, изнутри – роспись по стенам, под штукатуркой - плетение из лозы редких пород дерева, сверху – стропила из кедра, которые простоят еще лет 200, покрытие кровли - с редкой формы слуховыми окнами. Все это трогать никак нельзя – только реставрировать. Поэтому капитальный ремонт памятника архитектуры на языке реставраторов называется «воссоздание», а реконструкция называется «приспособлением для современного использования».
В девятнадцатом веке не было ни вентфасадов, ни сендвич-панелей, ни пенобетона, ни эффективного кирпича. Так что теплоснабжение такого здания нужно рассчитывать либо с учетом естественных теплопотерь через такие конструкции и частично «отапливать улицу», либо мерзнуть.
Когда подрядчики со всем этим столкнулись, то остро встал вопрос о дополнительных работах, в которых было пока отказано – нужен, мол, дополнительный конкурс и проведем мы его только после готовности проектной документации. Аванс по условиям государственного контракта не был предусмотрен, акты о выполненных работах не подписывались из-за несоответствия фактически выполненных работ техническому заданию. Круг замкнулся, и у заказчика с подрядчиками образовался конфликт. Встали все виды работ за исключением проектных. Это мы с вами сейчас продолжаем рассматривать первую пусковую очередь – два здания.
Итак, заказчик на подрядчиков очень зол и денег им за невыполнение условий госконтракта не платит. Подрядчики на совещаниях сквозь зубы оправдываются, что «не могли знать». И тут проектирование подошло к концу. Тот из подрядчиков, который согласился стать проектировщиком, принес заказчику требуемое количество комплектов рабочей документации со сметами на оба здания. А заказчик на фоне конфликта возьми и не поверь проектировщику. Вдруг лишнего чего заложил в проект? И не нашел ничего лучше, как отдать проект в государственную экспертизу на проверку. Ну экспертиза и проверила, да так, что с темой капитального ремонта к ней даже близко подходить было уже нельзя. А раз это уже реконструкция, то проектная документация должна соответствовать всем современным нормативным требованиям, за полвека сильно изменившимся.
Но это еще не все. Дело не только в экспертизе. План развития учебного заведения со второй по четвертую очереди «капитального ремонта» предусматривал некий «тюнинг» зданий в виде дополнительных лестничных маршей в панорамном исполнении, замену перекрытий, массу дополнительных современных инженерных коммуникаций, о которых в середине прошлого века и речи быть не могло. Все это нужно было провести как «капитальный ремонт».
Если вы предположите, что на этом этапе заказчик отказался от идеи «капитального ремонта», то глубоко ошибётесь. Все изложенные аргументы даже не были удостоены внимания первого лица ведомства, потому что ему об этом никто не сказал. Наоборот, следовали регулярные доклады, что предпринимается все необходимое для обеспечения учебного процесса – просто есть некоторые уточнения по срокам. И это совсем не конец сюжета.
Тем временем подготовка конкурса на проектирование второго, третьего и четвертого этапов капитального ремонта подошла к концу. И прежде чем объявить конкурс на проектные работы, заказчик решил определиться с максимальной стоимостью будущего «капитального ремонта». Не стоимости проектирования, а стоимости строительно-монтажных работ, чтобы сверстать бюджет следующих лет и заранее определиться с максимальной ценой будущего подрядного конкурса.
Поэтому он в неофициальном порядке одному ему известным способом собрал будущих генеральных подрядчиков-претендентов, чтобы спросить мнение каждого «за какую цену сделаете». Взамен обнадежил «возможным сотрудничеством, если сойдемся по цене». А проектировщиков порекомендовал найти себе самим, вооружиться лицензиями на проектирование, потом выиграть конкурс на проектирование, а параллельно с проектированием начать работать по-настоящему. Вот такая стратегия была заказчиком принята, тут уже не могу сказать на каком уровне.
В качестве исходных данных для определения стоимости работ у каждого генподрядчика были в распоряжении поэтажные планы с функциональным зонированием, подробный план развития учебного заведения, техническое задание заказчика и ситуационный план территории. Разумеется, беседы с каждым претендентом на генподряд велись с отдельно.
При подготовке своих коммерческих предложений (теперь уже можно сказать – фактически на проектирование и строительство) каждый из претендентов заметил, что масштаб запланированных работ никак не может быть официально назван «капитальным ремонтом», однако в ответ от заказчика они слышали одно и то же: «Что это простая формальность, связанная с министерством образования. Не обращайте на это внимания, мы все вопросы решим – это наша проблема». И уровень ведомства на самом деле такой, что ни у кого из подрядчиков не возникло даже тени сомнения в том, что заказчик сможет по этому вопросу договориться с кем угодно.
Что же касается самих коммерческих предложений, то они были подготовлены достаточно оперативно. Минимальная цена будущего конкурса на производство СМР составила 3 млрд. рублей, но эта цена еще должна в последствии совпасть со сметными расчетами по итогам проектирования. В любом случае, автор минимального коммерческого предложения был награжден похвалой и приобщен к подготовке технической части конкурса по выбору проектной организации, а именно – на подготовку смет на проектные работы как обоснование максимальной цены контракта.
Многие "генеральные подрядчики" имеют лицензии на проектирование, но далеко не у всех есть в штате проектировщики, поэтому к подготовке смет нужно было привлечь будущих «партнеров по проектированию», пообещав им большую и интересную работу.
К чести проектировщиков, они подошли к вопросу более глубоко, и вместе с руководителем проекта пришли к выводу, что выдать сметы на проектирование раньше, чем через три месяца, никак нельзя. И график этот – уже ужатый до крайности с почти критическими совмещениями технологии сбора исходных данных и самого процесса проектирования в этой ситуации.
Общая мысль такая: чтобы определиться с объемом проектных работ, которые нужно оценить, перед этим необходимо провести много предварительной работы и согласований, связанных с особенностями регулирования вопросов культурного наследия.
Заказчик же с такими сроками категорически был не согласен и будущему генеральному подрядчику пришлось найти более покладистого «партнера по проектированию» без лишней профессиональной гордости.
Второй проектировщик посчитал сметы в федеральных расценках вполне корректно как на реконструкцию с реставрацией. Ведь заказчик обещал «решить вопрос» вот пусть и решает, как обойти эту проблему. И, наконец, кульминация: заказчик отказался указывать в будущем контракте на проектирование цену выше, чем это предусмотрено федеральными расценками на капитальный ремонт. Он мягко пообещал, что «потом видно будет, цену контракта как-нибудь увеличим».
Стоит сказать, что федеральные расценки на проектирование для реконструкции и капитального ремонта отличаются не критично. То есть, проектировщики если и потеряют в деньгах, то немного. А вот расценки на строительно-монтажные работы различаются в среднем в полтора-два раза. Генеральный подрядчик примерил на себя ситуацию, и от победы в конкурсе отказался.
Эстафету подхватил следующий по списку, «без лишней профессиональной гордости». А за срыв сроков начала работ начальник строительного управления заказчика был уволен.
В качестве постскриптума скажу, что один из участников задал заказчику прямой вопрос «зачем вы это делаете? Ведь придется потом переделывать» был получен прямой ответ: «нужно начать учебный процесс и закрепиться в правах на здания без лишних формальностей. Потом переделаем – деньги все равно не наши, бюджетные». То есть, перефразируя, - цена изначально ошибочного решения – три миллиарда.
Это было описание ситуации, а теперь приступим к анализу рисков.
- Первый риск – и управленческий, и системный одновременно. Он заключен в механизме принятия ключевого решения в начале реализации проекта без непосредственного участия профессионалов в функциях заказчика. Я имею ввиду, назвать описанный выше процесс капитальным ремонтом.
Основная причина кроется в том, что в настоящее время функции заказчика на начальном этапе не лицензируются. Несколько лет назад этот вид деятельности подлежал строгому лицензированию и хоть как-то законодательно защищал заказчика от таких грубых просчетов, потому что заказчик нес ответственность перед законом вплоть до уголовной. В настоящее время лицензируются только функции заказчика на этапе строительно-монтажных работ.
Что такое лицензия? Это всего лишь контролируемое государством документальное подтверждение чьих-то способностей и навыков выполнять определенные профильные задачи. Следуя этой логике, получается, что чтобы допустить ошибку – заказчику лицензия не нужна, а чтобы устранить ее – нужна.
Другими словами, государству получается или не интересно какой механизм расходования бюджетных средств закладывается в проект в самом его начале, или оно допускает, что этот риск будет компенсирован другими законодательными механизмами на более поздних этапах проекта.
Варианты компенсации риска:
Возврат к лицензированию функций заказчика на ранних этапах проекта
Профильный контроль со стороны федерального бюджета качества технических заданий на разработку проектной документации и документов-оснований для их подготовки
Расширение полномочий строительного управления ведомства в части выполнения своих прямых функций
Контроль квалификации и опыта руководителей, принимаемых на работу - Второй риск: строительно-монтажные работы по первой пусковой очереди комплекса зданий были начаты без понимания объекта в целом. Конкурс по выбору генерального подрядчика проведен незаконно уже по одному факту получения новых технических условий на теплоснабжение, а значит основанием для определения цены контракта должна была стать проектно-сметная документация. Но этот риск и все последующие - последствия первого риска, так как заказчик намеревался выполнить работы по капитальному ремонту даже без проекта. В любом случае, часть работ по внутриплощадочным и внеплощадочным инженерным сетям на последующих этапах придется переделать, а проектную документацию переработать. Опять выходит, что у структур федерального бюджета нет механизма предупреждения таких ситуаций или их контроля.
Варианты компенсации риска:
Профильный контроль со стороны федерального бюджета качества конкурсной документации;
Соблюдение заказчиком норм, правил и рекомендаций при проведении предпроектной подготовки.
Остальные риски рисками можно назвать с большим допущением. Это откровенно грубые нарушения.
- Взять хотя бы эпизод, когда заказчик захотел определиться со стоимостью строительно-монтажных работ второй, третьей и четвертой очередей «капитального ремонта» и привлек для этого потенциальных генеральных подрядчиков. При таких скудных данных для расчета подрядчик мог лишь посчитать общую площадь зданий, взять цену нового строительства зданий аналогичного класса, умножить ее на коэффициент реконструкции, в процентном отношении от СМР прикинуть стоимость работ по инженерным сетям и благоустройству. Все. Эта цена была бы в любом случае ошибочной.
- Следующий эпизод, когда проектировщики подготовили для заказчика реальную картину задач, предваряющих начало процесса проектирования. Ведь заказчик мог на этом этапе исправить уже случившееся. Но не стал даже слушать. А ведь это были настоящие профессионалы, которые просто отказались от дальнейшего сотрудничества, предвидя результат.
- Все говорят о кадровом кризисе, непрофессионализме, рисках. А нормы и правила пишутся с определенной логикой, предусматривающей «нормальность» и «правильность». Государству для этого нужно просто возобновить механизмы контроля соблюдения этих норм и правил. А пока этого нет – уважающие себя профессионалы всего лишь остаются в профессии пока на «вторых ролях», не желая принимать участие в подобных «театрах абсурда». На первый же план выходят «игроки», обладающие талантом договариваться и убеждать на пустом месте, чтобы получить подряд; поэтапно подводить заказчика к критическому этапу строительства – такому, когда заказчик уже не может ни отказаться от выполненного результата, ни сменить подрядчика. И, наконец, поставить заказчика перед фактом необходимости либо увеличения цены контракта, либо такой его «оптимизации», что все идет на пользу прибыли подрядчика. Разумеется, частью прибыли подрядчик со сговорчивым заказчиком обязательно поделится. Либо проект заканчивается срывом бюджета и сроков, если заказчик не согласится.
- Подводя итог примеру, должен сказать, что современный так называемый «непрофессионализм» в большинстве случаев, с которыми сталкиваюсь я, является всего лишь прикрытием совсем других задач. И так по всей стране. Ведь если задаться целью, и сделать хотя бы первый шаг, хотя бы сравнив материалы торгов на электронных площадках с исполнительными документациями тех же объектов – подавляющая часть «непрофессионализма» тут же волшебным образом исчезнет.
Пример четвертый. Торгово-развлекательный центр.
Пример короткий и для разнообразия – коммерческий.
Исходная ситуация. Иностранный инвестор приобрел российское юридическое лицо с правами на застройку земельного участка под торгово-развлекательный центр площадью 80 000 квадратных метров на стадии полученного разрешения на строительство и частично выполненных работ по устройству свайного поля. Проще говоря, у российского инвестора закончились деньги, и он продал проект.
Проектные решения приобретенного проекта инвестору категорически не понравились, и не соответствовали его видению рынка в соответствии с маркетинговыми исследованиями, которые он провел перед приобретением проекта. Он поручил профессиональной западной архитектурной компании разработать новый проект. Разработка новой концепции торгового центра и проектной документации заняла 1 год, по истечении которого инвестор представил проект руководству города и получил категорический отказ в его реализации. Инвестиционные бросовые потери составили 20 млн. долларов.
Риски и методы их предупреждения:
- Незнание строительного законодательства страны, в которой реализуется проект. Если проект приобретен на стадии полученного разрешения на строительство и частично завершенных работ нулевого цикла – это значит, что предельно допустимые показатели объекта давным-давно утверждены и изменению не подлежат, технические условия получены, проектная документация получила заключение экспертизы, условия инвестиционного контракта содержат определенные обязательства инвестора по срокам реализации проекта. Все это было иностранным инвестором проигнорировано.
Метод предупреждения риска – до начала любых действий по проекту необходимо сформировать профессиональную команду проекта в стране его реализации;
Для внесения изменений в проект его реализацию нужно было начать с самой первой предпроектной стадии, и внесением изменений в инвестиционный контракт. - Инвестор привлек к проектным работам иностранную архитектурную компанию. Между российскими и европейскими нормами проектирования есть разница. И помимо того, что общая площадь объекта была превышена, проект не соответствовал российским стандартам и нуждался в доработке
Метод предупреждения риска. В случае привлечения в проект иностранной проектной организации, не имеющей достаточного опыта работы в России, одновременно необходимо привлечь российскую проектную организацию, которая будет адаптировать проектные решения в соответствии с нормами и правилами. Это достаточно распространенная ошибка западных инвесторов;
Если западного архитектора привлекает российский инвестор, то обычно бывает достаточным ограничиться стадией эскизного проекта или концепцией, а остальную работу поручить российской компании. Однако в этом случае необходимо соблюсти авторские права иностранного архитектора во избежание возможных судебных разбирательств. Практика по таким судам очень богатая.
Есть ли ситуациям в приведенных примерах разумное объяснение? Конечно есть. Их много, они взаимосвязаны, но одно из самых существенных объяснений лежит в экономике. Когда мы говорим о бюджетных проектах - взаимодействуют два субъекта: государство и бизнес, заказчик и подрядчик. Даже если до подписания подрядного контракта заказчиком все будет сделано в соответствии с нормами и правилами, остается один существенный фактор – график финансирования строительно-монтажных работ. С точки зрения государственного заказчика – это сейчас не его проблема – он оплачивает из бюджетных средств фактически выполненные объемы работ и на этом его функция заканчивается. Начало строительства очень часто связано с пиковыми затратами подрядчика: организация строительной площадки, мобилизация, приобретение необходимых материалов, иногда – заблаговременное приобретение того, что в ходе строительства может подорожать. Часто такие затраты составляют более половины суммы контракта на строительство. Где подрядчику взять деньги на все это? И если нет запаса средств, он берет кредит, который нужно будет возвращать. Почему не аванс, предусмотренный госконтрактом?
Потому что авансы в государственных контрактах или не предусмотрены, или формулируются часто следующим образом: «заказчик имеет право авансировать выполнение работ в размере не более 10-30% от суммы контракта». Это стало уже своего рода маркером, рекламным баннером на электронных площадках для всех игроков-генподрядчиков на этой своеобразной «бирже». Это значит, что конкурс подготовлен под «своего подрядчика». Для «своего» аванс будет, а если конкурс выиграет «чужой», то или не будет, или в качестве компенсации ему придется предложить лучшие неофициальные условия. Все просто. А уважающие себя и отрасль профессионалы в такие игры не играют, потому что знают к чему это ведет.
Возвращаясь к кредитам. Проценты по кредиту - существенные, но эта статья затрат никакими расценками не предусмотрена. Чтобы у генподрядчика сформировалась какая-то прибыль, он должен эти затраты где-то компенсировать и с какой-то прибылью. И думает он об этом с самого начала. Это еще один механизм возникновения скрытых схем. А кто из подрядчиков может выдержать такое напряжение в начале строительства? Только мощная структура со своими основными средствами и финансовыми резервами, которая способна выполнить б’ольшую часть работ своими силами.
Но в реальности картина совсем другая – конкурсы выигрывают часто не крупные подрядчики, а шустрые структуры, в штате которых всего несколько человек, или вокруг которых сформирован «консорциум» из компаний с именами, с арендованным оборудованием, машинами и механизмами. Процент по кредиту компенсируется генподрядчиками за счет процентов, удерживаемых с субподрядчиков – выполнять работы своими силами получается нерентабельно. Убедиться в этом очень просто – достаточно зайти на любую электронную площадку торгов. Разве это не риск? Конечно риск. Надо быть очень плохо видящим, чтобы не увидеть его. Более того, в этом заключена основная причина непрофессионализма при проведении строительных работ – субподрядчики, чтобы заплатить за генподядчика его кредит в банке и выжить при этом на рынке, нанимают не профессионалов, а гастарбайтеров. Список можно было бы продолжать.
Если подрядчик будет не коммерческим, а государственным, или если у заказчика будут обязательства соблюдать график финансирования или платить аванс до начала выполнения работ, если заказчик будет обязан заблаговременно финансировать приобретение дорогостоящих материалов и оборудования конечных этапов строительства вначале, с целью избежать его удорожания, то ситуация кардинальным образом изменится за очень короткий срок. Но для этого нужно исключить второстепенные интересы участников проекта, не относящиеся к цели проекта.
Похожая ситуация сложилась и на инвестиционно-строительном рынке, но с другими акцентами. Это тема отдельной лекции.
Не хочется заканчивать на негативной ноте свое выступление и хочу сказать, что в моей практике есть и положительные примеры. Так, например, при сопровождении проектных работ одного жилого дома возникла ситуация, когда 2 верхних этажа не соответствовали требованиям инсоляции помещений всего на 20 минут. Владелец проекта, не задумываясь, их просто убрал, немного поднял цену квадратного метра, а из ситуации извлек вполне ощутимую пользу в смысле маркетинга.
И, наконец, если посчитать убытки в деньгах и во времени по каждому проекту, примеры которых я вам привел, то вариант "сделать все по нормам и правилам", то есть "нормально и правильно", однозначно окажется и быстрее, и дешевле.
Спасибо за внимание.