Важно расширение бизнеса с таким уровнем систематизации, чтобы при масштабировании не столкнуться с масштабированием хаоса.
Вот некоторые критерии при которых можно двигаться в сторону масштабирования:
1. Каждый текущий обьект (центр прибыли, направление деятельности) оценивается отдельно и имеет прозрачные финансовые показатели (выручка, маржа, операционные расходы, рентабельность)
2. В компании есть оргструктура и прописан функционал по каждой роли. В каком то виде описаны основные процессы. Здесь самое главное, чтобы люди понимали кто и что делает в компании
3. На цифрах понятна пропускная способность текущей инфраструктуры бизнеса. Например, если мы увеличим обьем продаж, хватит ли нам производственных мощностей? Или, если мы откроем новую производственную площадку, хватит ли нам текущих сотрудников support подразделений для ее обслуживания?
4. Понятны и измеряются основные показатели текущих центров прибыли, которые влияют на их финансовые показатели. Например, если мы открываем ещё один розничный магазин, то нужно задать себе вопрос: "Какие показатели приводят к прибыли существующие магазины?". В данном конкретном случае это могут быть такие показатели, как трафик, конверсия, средний чек, уровень лояльности клиентов nps, уровень экспертности продавцов и пр. Все эти показатели влияют на целевые финансовые показатели центра прибыли.
Это далеко не полный перечень критериев, и в каждом конкретном случае нужно рассматривать эти критерии с привязкой к целям масштабирования бизнеса, но ориентир на оцифровку думаю понятен.