Совсем недавно с коллегами обсуждали всю нестабильность текущей ситуации на рынке, и, собственно, возник вопрос, какой бизнес в ситуации бесконечных изменений устойчивее и гибче- системный бизнес или бизнес на ручном или полуручном управлении? В бизнесе, как и в жизни, не бывает "черного" и "белого", давайте разбираться.
Прежде всего, необходимо для себя четко понимать, на какой стадии развития находится ваша компания. Существует более 10 моделей развития компании, однако, я приведу, на мой взгляд, один из самых простых для понимания пример:
На стадии создания (его еще называют стадией предпринимательства) компания создает инструменты для своего развития, нарабатывает клиентов и поставщиков, здесь много экспромта и творчества, наиболее успешные кейсы фиксируются для дальнейшего масштабирования. Компания находится на ручном управлении, процессы только вырисовываются, в команде нет четкого разделения функций, по сути сотрудники занимаются всем и сразу. На этой стадии не возможно быть системной компанией, даже если собственник или главный управленец является в целом системным человеком- здесь крайне важна гибкость и быстрая реакция. Кстати, на этой стадии, такой управленец может погубить развитие компании.
Сама я системный человек, мне хочется все делать сразу хорошо и правильно, все систематизировать,продумать наперед все риски и обезопасить бизнес со всех сторон, но такой подход на стадии создания будет только мешать. Ставьте сюда гибких управленцев, старт-аперов, которые долго не рассуждают делать или нет, они просто берут и пробуют. Ошибаются, набивают шишки и снова пробуют.
На стадии роста компания завоевывает свою репутацию, нарабатывает пул постоянных клиентов, партнеров и поставщиков, это время повышенных ожиданий и обязательств. Здесь нет многоступенчатой иерархии управления, по-прежнему любой вопрос можно быстро уладить с главным руководителем или даже собственником бизнеса.
На этой стадии, на мой взгляд, можно начинать систематизировать бизнес, главный руководитель должен быть гибким и проактивным, но в команде должны появиться люди, которые начнут систематизировать наиболее успешные практики и отлаживать эффективные процессы.
Стадия зрелости является переломным для компании этапом. Именно на этом этапе происходит формализация правил, инструкций, процессов. Так или иначе происходит децентрализация управления- главный руководитель делегирует полномочия по принятию решений в компании руководителям ниже по иерархии, сама структура также усложняется. Здесь важно не закостенеть и не окунуться в тотальную бюрократию, где на любой процесс у вас инструкция- вплоть до заказа канцтоваров в офис. Жесткие рамки должны быть только там, где есть серьезные риски для компании. Компания (и люди во главе) на этом пути должна понять, что важнее для нее- развиваться или ориентироваться на риски. Не возможно развиваться, опасаясь рисков. Если мы выстраиваем систему с ориентацией на риски (например, зашили в договорах условия, защищающие компанию от всевозможных штрафов, при этом наши условия становятся в разы хуже конкурентов), мы не развиваем компанию. Что делать в этом случае? Соблюдать баланс, как бы банально это не звучало. Если потенциальная польза превышает риск, значит мы намеренно идем на него.
Многие компании часто сами выстраивают жесткую бюрократию в процессах, которая мешает гибко среагировать на изменения. А изменения, давайте будем честны, происходят у нас постоянно. Это становится причиной упадка, спада развития и постепенного угасания. На мой взгляд, чтобы выжить, в таких компаниях должен быть создан проектный отдел, отдел развития, который будет тестировать и отрабатывать новые направления, рынки, прогнозировать изменения. И если бизнес-гипотезы оказались правильными- отдавать их на оперативное управление с сохранением гибкости управления таких направлений. Только так компания сможет жить вечно, имея четкую, слаженную систему работы с нормальной дозой бюрократии.
Еще один момент- не возможно отстраивать процессы в компании и масштабно развиваться. Либо то, либо это. Компания тратит ресурс либо на стабилизацию и систематизацию своей деятельности, либо на развитие. Развитие отдельного направления/проекта запросто возможно, если вся компания уже поставлена на регулярные рельсы.
Совсем недавно я реализовала проект в одной из производственных компаний. Компания быстро выросла, команда из 5 человек-стартаперов быстро развивала ее, не боялась нового, решения принимались молниеносно, пока в курилке обсуждали тот или иной вопрос. Аналитика минимальная: растем ведь! За 10 лет компания превратилась в гиганта с многомиллиардными оборотами. Круто, скажете вы? Как бы ни так. Компания выросла, и из 5 человек превратилась в 1000+, а подходы в коммуникациях, выработке и принятии решений, управлении остались прежними. Последние 2 года компания остановилась в развитии, продажи стали падать. Каждый из 1000 человек изобретает свой "велосипед", чтобы реализовать свою задачу, инструкций ведь нет. Руководители приняли какие-то важные решения, а кроме них самих никто о них практически не знает.Сотрудники не понимают, зачем нужна эта задача, какие цели перед компанией, бешеная текучка. И это лишь малая доля проблем, которые возникли.
К чему все это я? В какой-то момент жизни компании системная работа бизнеса просто необходима. Это платформа, благоприятная почва для роста и развития, без нее молодой саженец (новый проект, направление, рынок) погибнет. Без нее сотрудники будут бороться сами с собой, тратить драгоценное время на решение того или иного вопроса, который давным давно мог быть описан.
А что же с нашим вопросом, который стоял вначале? На практике я пришла к выводу, что наиболее устойчивы к ударам системные компании, у них больше запас прочности, который позволяет нивелировать потери за счет слаженности процессов и организованности команды. А что скажете вы? Жду в комментариях ваше мнение.