В компаниях много процедур, которые делаются по инерции, а не потому что они полезны бизнесу. До нас так делали, все вокруг так делают и мы делаем так же. Но в такое нестабильное время, как сейчас, гибкость может значительно увеличить шансы на успех. Важно критически пересмотреть многие процессы и найти 2 типа ошибок:
- делаем то, что не нужно,
- и не делаем то, что нужно.
Вот примеры:
Мы делаем то, что НЕ нужно,
- когда пытаемся с маниакальной точностью рассчитать себестоимость производства или закупки-доставки товара. Рынок меняется быстро, меняются объемы продаж и производства, себестоимость лихорадит. Опасно продолжать верить, что эти долгие, «точные» расчеты с меняющимся от объемов результатом дают нам какую-то основу для управленческих решений.
Мы НЕ делаем то, что нужно,
- когда не упрощаем учет до уровня здравого смысла с быстрыми финансовыми оценками. Важна не полная себестоимость, важно знать во сколько обходится продажа каждой дополнительной единицы товара. В ТОС это – полностью переменные затраты, ППЗ. Они включают цену закупки единицы товара или стоимость сырья + % с продаж посредникам. И если бизнес встал, не смотрите на полную себестоимость, а продавайте каждому клиенту, который дает вам положительную дельту между ценой и ППЗ. Так вы окупите хотя бы часть операционных затрат, которые придется понести в любом случае.
И, кстати, к ППЗ даже сдельная зарплата сотрудников не относится. Ее размер – это ваше внутреннее решение, и очень вероятно, вы пересмотрите его в этот нестабильный период.
Мы делаем то, что НЕ нужно,
- когда загружаем мощности без реального спроса. Считается, что платить за простой рабочим – это потеря денег, а загрузка – это единственный способ сохранить квалифицированных сотрудников в периоды спада. Это значит, что мы решаем понести еще больше затрат на сырье, электроэнергию и т.п., и есть большой риск увеличить запасы продукции, на которую спроса в ближайшей перспективе не будет.
Мы НЕ делаем то, что нужно,
- когда подтвержденный заказ клиента с живыми деньгами не имеет приоритет выше, чем наш месячный план, который создавался для минимума переналадок и максимальной производительности оборудования.
Мы делаем то, что НЕ нужно,
- когда выбираем поставщиков по цене, находя их за тридевять земель с немыслимыми сроками поставки, и не можем реагировать на быстро меняющиеся условия.
Мы НЕ делаем то, что нужно,
- когда игнорируем дорогие, но быстрые поставки или частые поставки малыми партиями, делая выводы на основании все той же пресловутой себестоимости.
Мы делаем то, что НЕ нужно,
- когда строим долгие прогнозы и теряем время на сложные модели прогнозирования. Евро, нефть, вирусы, новые налоги опять выбьют нас из красивых математических моделей.
Мы НЕ делаем то, что нужно,
- когда не учитываем последние тенденции спроса и не перестраиваем под них гибко бизнес. Например, не создаем систему заказов поставщикам на учете последних тенденций и систему гибкого ежедневного производственного планирования для пополнения отгруженного со склада.
Итого
Важно все, что может повысить вашу гибкость, и это совсем не сложное математическое. Это здравый смысл. В теории ограничений его много. Изучайте теорию ограничений.
Мы в Anisimova Consulting внедряем теорию ограничений в компаниях. Проводим семинары, мастер-классы, тренинги и долгосрочно консультируем бизнес по изменениям на основе теории ограничений. Будем рады помочь.
---
Оригинал статьи опубликован на сайте Anisimova Consulting.