Приветствую! С вами Леонид Валь, управляющий партнер QED Consulting
Решил записать собственное "имхо", которое изо дня в день приходится повторять партнерам и клиентам в ответ на вопрос «Что же дальше будет?».
Это краткая версия (не удивляйтесь), с простыми примерами, без особой конкретики и инструментов. Если вы хотите быть в курсе более детальной информации - подписывайтесь на наш Telegram-канал
Скорее всего вы уже поняли, на сколько (не)востребован ваш продукт в новое время
Я как историк имею сказать, что если в случае «кризиса 1998/ пандемии» и прочих, наши продукты менялись под какой-то короткий период, а потом возвращались в прежнюю парадигму, то теперь вернуться некуда. Из одного «хорошо» мы переходим в совершенно другое, новое («хорошо» или «плохо» - решайте сами).
Часто компании допускают детские ошибки, путая, в какой из трех стратегий они должны находиться.
Стратегия 1: Продаем активно!
Ваш продукт стал резко востребован именно "здесь и сейчас".
Буду политически нейтральным, приведу примеры из начала пандемии: всем стали срочно нужны медицинские маски. И вы и до этого умели их производить (был небольшой цех, например). Что здесь нужно сделать? - просто "поднять руку" и начать продавать!
Вроде бы все абсолютно понятно, но "поднятие руки" подразумевает абсолютно быструю реакцию и синхрон всех служб - от маркетинга (который стал просто трейд-маркетингом) к продажам и логистике. И тут возникает много воспоминаний "из прежней жизни", которые сдерживают вас.
Недавний пример: юридическая фирма, отлично разбирается в интеллектуальном праве - особенно для ИТ компаний. За последние две недели резко вырос спрос на очень многие вопросы, по которым именно у этой компании есть уникальный контент. Например, они могут провести консультации и под ключ сделать проект "как мне стать ИТ компанией, чтобы попасть под Указ" (не надо же объяснять, про какой указ речь? - вооооот!)). Или могут помочь с передачей прав на код от одного юрлица другому (например, зарубеж - думаю, тут тоже ничего объяснять не нужно).
Естественно, профессиональный маркетолог этой компании стал готовить классическую (чувствуете мой сарказм?) кампанию по запуску этих продуктов. Сначала у них будет вебинар, к нему будет прогрев со всеми полагающимися лидмагнитами. Далее на вебинаре пойдет закрытие на консультации, только после которых, с помощью догоняющих писем и звонков - предложение основного продукта.
И вроде бы все работают быстро, но (только один из реальных случаев!) вся команда может часа два обсуждать в рабочем чате, как на лендинг некрасиво лег логотип компании, и что нужно куда-то сдвинуть пару линий и кругов. Почему тратится столько времени на обсуждения? - потому что компания привыкла делать все очень качественно, работая на очень однородном и небольшом рынке.
Что нужно делать сейчас, если вам так же повезло?
А) перестать смотреть на детали. Быстро зашли на сервис бесплатных мероприятий, создали карточку компании, запилили лендинг своего вебинара. Стрелочки - кружочки поправите тогда, когда выдохнете.
Б) перестать усложнять цепочку кампаний. Сделать прямую рекламу основного продукта (СЕО, директ и прочее), сделать короткую цепочку по вебинару (прямое продвижение вебинара, сразу на нем - предложение консультации и продукта).
В) проверить работоспособность привычных средств продвижения (Фейсбук оказался бессмысленным? - какой сюрприз! Возьмите базу у сейлов, сделайте рассылку - да не почтой, а смс!).
Г) ночью, выпивая успокоительное, сесть и просчитать потенциал рынка и вашу идеальную пропускную способность (про MES слышали? Погуглите). Очень часто компания, которую судьба приглашает в Сценарий 1, рушится не в начале роста, а дальше - например, кто-то, увидев, что пандемия это не микро, а макро-тренд, запускает огромную фабрику по производству масок и монополизирует рынок (а у вас уже цех расширен до десяти, люди наняты, закуплено дорогое оборудование). Или просто рынок насыщается и происходит естественный спад спроса -а у вас, не дай бог, непрерывное производство и "домна постоянно должна гореть".
Соответсвенно, в Сценарии 1 "бежите быстрее других, не обращайте внимания на детали, концентрируйтесь на минимальном качестве продукта. Заранее просчитайте ту точку объема производства, дальше которой вы должны "сесть и подумать - а что дальше".
Сценарий 2. Помогайте своему клиенту
Самый опасный сценарий. Ваш продукт может быть полезен клиентам (и существующей базе, и / или новой), но здесь и сейчас "вы не в первом приоритете".
Например, в пандемию, когда в Сценарии 1 находились перчатки и маски, доставка из онлайн магазинов, по Сценарию 2 шли развлечения, сервисы по сплочению виртуальных команд или иммуноповышающие препараты.
Как увидеть водораздел между сценарием 1 и сценарием 2? - Он очень простой: на продукты из первого Сценария есть огромный спрос, клиента не нужно уговаривать. Во втором Сценарии клиент не думает про ваш продукт, спрос еще не сформирован - хотя вы как продавец точно уверены, что клиенту польза есть. В общем, "клиенту не до нас".
Что здесь делает классический хороший продавец? - Скидки - акции не приносят никакого результата. В ход пускается контент маркетинг, осведомление аудитории о пользе решений и тд. - в общем, клиенту предлагается что-то бесплатное, что может быть ему полезно (сейчас вы снова слышите мой сарказм?:))
В чем проблема: отлично, что вы наконец-то задумались о таких классических промежуточных продуктах как "продукт на вовлечение» и «продукт на осведомление", но здесь может быть заложены две очень больших ошибки.
- Вы приходите пусть и с бесплатным предложением, но он не несет пользы клиенту здесь и сейчас (ну сделали вы какой-нибудь чек-лист или модель зрелости определенного бизнес-процесса, ну увидит клиент, где у него "все плохо" - и что прямо здесь и сейчас у него изменится? Как вы облегчаете его жизнь сегодня? То есть ваш маркетинговый продукт должен быть не просто бесплатным или условно платным, но и несущим пользу именно сегодня.
Модель зрелости, чтобы определить свой уровень "на будущее" - это не ок (даже если раньше вы такой контент продавали за миллионы).
Чек-лист, чтобы быстро оценить дырки в процессе и сразу их подправить - ок, тк клиент ночью сможет хотя бы чуть меньше выпить успокоительных.
- Чисто вординг (простите!) текстовки. Любое неловкое слово или движение - и клиент даже от вашего "бесплатного предложения" не просто откажется, а начнет дико орать (реальный кейс!). Про что здесь речь: вы можете включить в свой реально полезный инструмент те слова - триггеры, которые вызывают у клиента жесткое отторжение.
Это могут быть маркетинг-булшит-бинго-слова (Попробуйте собрать людей на "антикризисный вебинар", ога), это могут быть слова с негативной коннотацией ("Срочно!").
Это могут быть (тут самое интересное) слишком раздутые описания выгод ("приходите на нашу консультацию - и увеличьте свои продажи!").
Занимайте экспертную позицию в своих коммуникациях с клиентом. Эксперт не дает слишком сильные обещания, в описании своих консультаций - вебинаров и тд он дает очень много конкретики, узких тем (то есть давит не на ценность, а на вижен, механику своего продукта). Лучше десять вебинаров - каждый по очень узкой теме, чем один "продающий".
Подитожим: в отличие от Сценария 1, во Втором нужно делать все обратное:
- не продавать свой основной продукт, а предлагать помощь (это сейчас читается очень банально, но, поверьте, один и тот же продукт можно описать так, что клиент сольет на вас всю накопленную агрессию, и четко увидит, что вы не напрашиваетесь, а действительно можете дать что-то, что сделает его жизнь чуть лучше);
- данная помощь должна нести пользу именно в моменте; ничего не обещайте сверх своих возможностей;
- ничего не пытайтесь допродать, пока не завели комфортный диалог с клиентом (пока он не ощутил, что вы действительно помогли безвозмедно, чисто ради будущих отношений).
- Вычитывайте все текстовки по сто раз, давайте их незнакомым с вами людям.
- Ваша цель - установить партнерский диалог с потенциальным клиентом. Увидит пользу, успокоится - обозначьте границы своей бесплатной помощи и спокойно озвучьте, как (уже за другие деньги) вы можете быть еще более полезны.
Сценарий 3. Пивот продукта
Самый простой. Ваш продукт не нужен сегодня. Вообще. Фулстоп. И когда "все это закончится" непонятно.
Тут рекомендация простая: начните со своей кор-экспертизы, то есть тех активов, которые у вас есть в наличии.
Вспомню ситуацию нашего клиента. Если на дворе март 2020, карантин, а вы - сеть прекрасных ресторанов, объем продаж у которого упал на 90%, то... - а подумайте сами, что бы вы начали делать?
- Первым делом, наверное, вы подумали, что нужно судорожно запускать свою доставку, да? Но тут есть нюанс - вы дорогой ресторан, ваши клиенты заперты по домам за пределами МКАДА, туда еще даже крупные доставщики не добрались, а вы и подавно не сможете быстро развернуться. Причем, обидно, что очень многие ваши клиенты живут практически в одних и тех же коттеджных поселках...
- Вот же вторая идея! Сдавать своих поваров на почасовку в дома клиентов! - и тут будет нюанс (подумайте сами, какой. Подсказка - погуглите слово "юнит - экономика").
Сейчас, в 2022, кажется, что кейс очень простой и понятный, но я до сих пор знаю много ресторанных бизнесов, которые последние два года проедали последние активы своих хозяев, которым было стыдно самим себе признаться, что такие маневры типа доставки и почасовок - мертвому припарки, что бизнес нужно менять в корне.
Грубо говоря, если на дворе пандемия, а у вас производство люксовых диванов - возьмите себя в руки и трезво признайтесь, что "просто подождать" не получится.
Если единственное, что вы умеете делать - это конструкции из матраса и спинки, то пора переходить на производство коек для госпиталей (кстати, стоит погуглить, кто поставляет койки в люксовые больницы!).
Между прочим, ресторанная сетка из начала Третьего сценария пошла более эффективным. путем. Составив список своих активов, выяснилось, что в кор-экспертизе у нее имеется:
- умение быстро выстроить и поддерживать высокий уровень клиентского сервиса,
- сделать из любого, пусть даже "ужасного", помещения отличную дизайнерскую конфетку,
- большие собственные, накопленные за "тучные годы", денежные накопления плюс доступ к дешевым инвесторским деньгам.
Заметьте, первые три пункта вообще не про рестораны так-то! Что в итоге решила сделать компания: закрыть на время пандемии свой ресторанный бизнес и сконцентрироваться на развитии второго, "запасного" направления. Угадайте, глядя на кор-экспертизу, что бы это могло быть?
- Отели! Пока у вас не округлились глаза окончательно, тк вы, наверное, помните, как плохо себя чувствует гостиничный бизнес до сих пор, сразу скажу: речь идет про лейжер отели, не бизнес сети. Да, во время карантина было пусто везде, но как только людей "выпустили" и они поехали отдыхать - и уже не заграницу, а по России, там их уже ждали новые прекрасные отели, у которых был на уровне и дизайн, и сервис, и, естветвенно, кухня.
Таким образом, если у вас подозрение, что ваш продукт попадает под Сценарий 3 - начните не с тактики, а стратегии.
- Трезво оцените, как вы будете действовать, если "зона турбулентности" затронет вас не какие-нибудь две - три недели, а "весь полет". Что будет, если полет будет длиться год - два? Начните с основ:
- Остановитесь. За два дня вы ничего не потеряете. Запритесь с теми, кто вас знает и кто "с мозгом", от тех, кто паникует и истерит.
- Зафиксируйте накопленную к сегодня вашу кор-экспертизу; иногда даже "у нас есть пять человек, которые не истерят и имеют отличную логику" - уже заявка на победу. Просто вы сейчас бежите не по той дорожке, а так-то надо плыть - и в бассейне;
- Оцените качество своей продуктовой концепции или попробуйте хотя бы сегодня наконец-то ее написать, чтобы потом скорректировать (многие рестораны закрылись не из-за пандемии, а из-за "детскости" своих собственников, у которых кроме убеждения, что "я умею делать вкусные десерты и хочу кормить ими всех людей этого ммммира!", не было ни четкого профиля ЦА, ни системы привлечения, ни просто здравого смысла по рассадке. Элементарный вопрос - вы премиум, массмаркет или люкс уже выводил собственников из ступора, тк многие премиум рестораны в принципе не могли выжить после пандемии, тк "русский" средний класс, в отличие от люкса, ушел из ресторанов ооооочень надолго).
Выживут только экспериментаторы
Подитожим блок: если у вас есть подозрение, что ваш продукт попал под Сценарий 3 - не ищите тактические приемы, чтобы "переждать бурю". В этой буре вам теперь жить. А вы в палатке. Пора думать, как с помощью ее каркаса выкопать блиндаж.
Вот вам короткая история, как сегодня мы работаем с нашими разными клиентами.
У кого-то продукт «летит» по первому сценарию и мы помогаем «правильно» масштабироваться «пока есть окно возможностей».
У других «есть устойчивая истерика, что мы в третьем сценарии, но ряд фактов говорят, что можем быть и во втором. Но все попытки дойти до клиентов заканчиваются угрозой разорвать контракт, тк мы создаем ощущение, что хотим допродать к существующему контракту что-то абсолютно ненужное».
У третьих запрос – как «продать» команде идею, что пора полностью останавливаться и искать новые направления.
Важно помнить, что для упрощения я сейчас подразумеваю, что «одна компания равно один продукт» - а это в жизни точно не так. Например, если у одного банка сейчас дела обстоят «очень хорошо», то при декомпозиции «банка как продукта» на конкретные направления, всплывает очень много Второго и Третьего сценариев.
Если хотите, чтобы я разобрал ваши конкретные ситуации – перейдите в наш телеграмм канал, пожалуйста, и следите за расписанием ближайшего вебинара по продуктам. Чем больше голосов – тем быстрее воткну его в график. Спасибо