Федотов Александр – независимый эксперт HRM
О традиционном стимулировании труда и новом подходе
Привычные проблемы и выход из порочного круга с 5-ти факторной концепцией.
Оглавление.
1. Введение стр.1
2. О проблемах традиционного стимулирования. стр.1
3. 3.Обратимся к теории стр.2
4. Факторы активности «Ожидания» и «Среда» стр.3
5. Объекты стимулирования стр.4
6. О реализации ожиданий стр.6
7. Де-стимулирующие факторы. стр.8
Все управление сводится к стимулированию сотрудника.
Ли Яккокка
1.Введение
Цель работы состоит в анализе ситуации в традиционном стимулировании и поиске иного подхода в решении этого вопроса. Это позволяет сделать привлечение и др. факторов стимулирования, кроме Потребностей и Мотивов. Использование же всех факторов активности человека позволяет решать эту проблему. И Формула активности человека: Потребности – Мотивы – Воля – Ожидания – Среда, будет такой.
При этом, Потребности и Мотивы (они не всегда выражаются и артикулируются, т.к. часть их спрятана в бессознательном) - используются сейчас, а Воля (долг, обязанности человека, указание) и Ожидания (это вера и надежда, они конкретны и «окрыляют») и Среда (менеджмент, отношения в коллективе) дополняют их. Включение этих факторов оправдано, т.к. они системны в человеке, т.е. раскрываются в частностях.
Такой подход к ведению работы по стимулированию в организациях дает новые возможности.
Использование всех факторов способствует решению вопросов культуры менеджмента и эффективной работы персонала, расширяет возможности стимулирования, но требует перестройки управленцев в работе с персоналом и переходом на «стимулирующий» менеджмент.
2. О проблемах традиционного стимулирования.
Реальная жизнь предприятий, литература и статьи по менеджменту свидетельствуют о том, что самой популярной является проблема стимулирования персонала (помимо отбора кадров и их оценки, изменений в организации). Предложенные 5 факторов закладывают базис управления и определяют положение дел в бизнесе. Т.к. стимулирование – основа менеджмента и работы с персоналом, то необходимо взглянуть на реальную ситуацию.
Обычно работы, посвященные мотивации труда, носят общий характер, опираются на представления о человеке, не вполне адекватные реальным людям и реалиям их работы, в том числе в вопросах материального и нематериального стимулирования, или бывают достаточно поверхностны и однотипны. При этом мы не часто «видим» присутствие профессиональных мотивов самой личности, потребности сделать что-то новое. Отсутствует фактор Среда. Традиционно вопрос стимулирования сводится к внешнему воздействию, как правило, материальному без учета личностных особенностей, условий работы и возможностей менеджмента в лице руководителя!
Многие директора и кадровики увлечены мотивацией. Проблема же эффективного труда по-прежнему остается острой. А это свидетельствует о неадекватности традиционного мотивационного подхода к стимулированию, а также о неведении реальной ситуации, где главную роль играет система антистимулов. Естественно, что нематериальные стимулы при этом почти не работают. К тому же проблема усугубляется целями акционеров, уровнем корпоративного управления и знанием этой темы руководителями. Поэтому следует вспомнить и теорию стимулирования.
3.Обратимся к теории
Стимулирование- категория управленческая по определению. Но, термин «стимулирование» - понятие более общее, включает в себя как мотивы, т.е. ценности смыслы и интересы, исходящие от личности, так и внешние воздействия стимулы, ориентированные на человека и коллектив. Вместе с тем, можно отметить, что есть люди, у которых стимулы как часть их натуры. Это характерно для продвинутых, профессионально ориентированных. А есть люди, а их большинство, которым просто необходимы внешние стимулы и для которых важнейшими являются материальные.
За последние десятилетия предлагались различные подходы, но в основе них лежит мотивация. Эти подходы известны: «человеческие отношения», «научный менеджмент», «участие в управлении», «обогащение труда», «иерархия потребностей», «самоактуализация» и т. д. В каждом из этих подходов есть рациональное зерно. Но любой из этих подходов несовершенен теоретически и практически так, так вопрос рассматривается с частных позиций, хотя и содержат вполне логичные, но фрагментарные факторы и ложные предположения.
Обратим внимание на фактор Мотивы. Он появился из недр психологии, придуманное там понятие. Достаточно понимания ценностей, т.е. Актуальных потребностей, которые тоже, что и мотивы! Зн. этот термин как бы лишний, который уводит нас в абстракцию.
ПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМЫ, таковы: это концептуальная недоработанность вопросов стимулирования в личностном, социальном и, главное, управленческих аспектах эффективной работы подразделений; слабое знание темы и нехватка навыков у руководителей; крен проблемы стимулирования к категории психологической или только материальной; применение стандартных мотивирующих стимулов в отношении абстрактного человека; ориентация только на мотивы и потребности; забвение таких личностных характеристики, как «ожидания, воля и среда»; игнорирование роли реального де-стимулирующего менеджмента.
Эффективная работа предприятия в принципе решается через стимулирование подразделений и сотрудников. Стимулирование - категория управленческая по определению и традиционно включает в себя личностный фактор в виде мотива. Но термин «стимулирование» - понятие более общее, включает в себя как смыслы и интересы, исходящие от личности, так и внешние воздействия, ориентированные на человека и коллектив. Вместе с тем, можно отметить, что есть люди, у которых стимулы как часть их натуры. Это характерно для продвинутых, профессионально ориентированных. А есть люди, а их большинство, которым просто необходимы внешние стимулы и для которых важнейшими являются материальные.
Данная тема рассматривается в статье Д.А. Надлера и Э.Е. Лоулера (1), которые отмечают концептуальные недостатки нынешних подходов и рассматривают фактор Ожидания.
Все работники одинаковы. Различные теории по-разному рассматривают людей, но в каждой предполагается, что все служащие в основном одинаковы: все они стремятся либо к экономической выгоде, либо к благоприятной обстановке в коллективе, либо же они все стремятся к самоактуализации и т. д.
Все ситуации одинаковы. Большинство теорий предполагает, что все управленческие ситуации одинаковы и что управленческие меры побуждения к работе (например, вовлечение, предоставление большей свободы действий и т. д.) применимы во всех ситуациях.
Есть самый лучший способ.Из предыдущих двух предположений вытекает главный вывод о том, что есть «один самый лучший способ» побуждения работников к труду. Если применить этот «самый лучший способ» в «правильной» ситуации, то он сработает. Но при этом все эти подходы оказываются бессильны в реальных ситуациях и потому не самые удачные для управления.
4. О факторах активности «Ожидания», «ВОЛЯ» и «Среда»
Для того, чтобы управлять персоналом мы должны понимать механизмы поведения и действий человека. Но вопрос «Стимулирования труда» представляет собой проблему, причем пока не разработанную. Привычное наше действие – обращение к Мотивации. Но здесь реально присутствуют 5 факторов: Потребности, Мотивация, Воля (по Ф.Ницше), Ожидания и СРЕДА. Именно они определяют поведение и движут нами по жизни к своим целям.
Потребности – различные объективно существующие нужды человека. Они заложены генетически и приобретаются вновь, имеют свойство переходить в категорию Мотивы и наоборот.
Мотивация – самое популярное слово. Ее понимают по-разному, и обычно мы апеллируем к ним. Мотивы содержат наши ценностные привязанности и состояния. Но дело в том, что мотивация имеет 2 уровня: осознанная (выразимая) и неосознаваемая (не артикулируемая).
Про ВОЛЯ
Воля (концепция Ф.Ницше) – это понятие, еще не прижилось в управлении, психологии и в публикациях. Ницше разложил волю на четыре вида: "воля к жизни", "бессознательная воля", "внутренняя воля" (мотивы) и "воля к власти". Концепция Мотивации объясняет только одну из четырех позиций - внутреннюю волю. Не удивительно, что мы постоянно спотыкаемся на том, как мотивация пытается объяснить поведение человека – потому что это область "бессознательной воли" по Ф. Ницше. Хорошо видно, что мотивация не отображает все причины наших действий. Как использовать Волю – понятно.
Про ОЖИДАНИЯ
Сотрудник знает, что он хочет на работе для себя и для семьи, все конкретно. И он стремится, как правило, к реализации ожиданий.
За последние десять лет ряд исследований были посвящены новому подходу к стимулированию. Этот подход, названный «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе. Этот вопрос стал предметом внимания HRМ-литературы в США (1)
Поведение определяется сочетанием возможностей индивида и внешних сил. Люди устраиваются на работу, уже владея определенным багажом. Личный опыт человека отражает индивидуальное сочетание его потребностей и ожиданий того, как организация будет обращаться с ним. Все это влияет на то, как человек реагирует на окружающую его обстановку в организации. Условия же на работе воздействуют на поведение людей. При разных обстоятельствах похожие люди поступают по-разному, так же как и разные люди могут действовать одинаково при схожих обстоятельствах.
Люди сами решают, как вести себя на работе. Несмотря на то, что существует много ограничений в поведении людей на работе, по большому счету люди сами сознательно выбирают линию своего поведения. Благодаря этому человек становится частью организации, принимает решения об отношении к работе, о том, насколько интенсивно следует работать, какой должна быть производительность труда, какого она должна быть качества и т. д.
Разные люди имеют различные потребности, желания и цели. Люди по-разному видят результаты своей работы или вознаграждения, к которым они стремятся. Эти различия не случайны; их можно изучить, поняв, какова значимость определенной потребности у конкретного человека.
Человек принимает решения о поведении в зависимости от своих мотивов и своих ожиданий того, к каким результатам оно приведет. Он предпочитает делать то, что, по его мнению, приведет к результатам, которые ему желательны. Но проблема здесь в том, что мотивы как правило скрыты, не выражаются вербально. А ожидания выражены конкретно.
Исследования подтвердили правильность положений этой теории. Например, в одном из исследований было с точностью до 80 процентов предсказано какую из нескольких видов работ выберет тот или иной человек. Наконец, эта теория дает четкое положение о том, что ожидания людей являются более сильным стимулом, чем чувство удовлетворения от работы.
Добавим, что, появление ожиданий не случайно и обусловлено естественными стремлениями как человека, так и как работодателя. С практической стороны ожидания интересны тем, что они интегрируют внутренние и внешние стимулы и ориентированы на «сегодня и на завтра», и то, что реализация двусторонних ожиданий сказывается на позитивном отношении сотрудников к работе, руководителям и предприятию. И вопрос в том, понимаем и принимаем ли мы в конкретной ситуации суть этих ожиданий, и можем ли мы их выразить, зафиксировать и затем реализовать?
Важно и то, что ожидания сотрудника выражают не только его профессиональные устремления, опирающиеся на знания и навыки, но и включают актуальные потребности и ценности. Ожидания – это уже осознанность, устремленность, которые, к тому же, согласованы сторонами, работа с которыми не имеет латентности, скрытности, как это имеет место с потребностями и мотивами.
Отметим, что стимулы человека выступают в 2 ипостасях: как личностные внутренние стимулы в виде ценностей и привязанностей, а также как внешние стимулы, внешние воздействия.Необходимость внешних стимулов очевидна - без них не будет текущей эффективной работы, ориентиров и, тем более, профразвития.
К вопросу эффективной деятельности предприятия, как представляется, подход должен быть направлен по трем векторам:как ориентация на личностные интересы (психологический фактор), как интересы коллектива (социальный) и как интересы предприятия (управленческий фактор).
Таким образом, ожидания можно рассматривать как естественный интегрирующий управленческий фактор. А реализация ожиданий и есть стимулирование.
Про СРЕДУ
Под средой мы понимаем Условия работы и Менеджмент руководителя.
Условия работы: организация рабочего места, обеспечение инструментами и материалами.
Менеджмент руководителя: стиль работы руководителя, организация работы, используемый арсенал приемов, администрирование.
В целом же, при использовании всех факторов активности, мы получаем надежные возможности для влияния на эффективность работы персонала. Но остается вопросом знание руководителями богатого опыта применения материальных и нематериальных стимулов, с которым их познакомит кадровик.
5. Объекты стимулирования.
Безусловно, вопрос стимулирования, прежде всего, определяется позицией акционеров. К сожалению, сейчас они демонстрируют эгоистические и просто феодальные взгляды с соответствующими негативными результатами.
Коллективы подразделений- ведущий фактор нормальной работы. Отношения и ценности в подразделениях, мнения коллектива, руководителя, авторитетных сотрудников, психологическая атмосфера в коллективе имеют очень важное и долговременное влияние на сотрудников. Важно и то, что главное влияние на человека оказывает соцокружение, но оно отличается от влияния руководителя. Это обстоятельство особенно ярко проявляется на заводах, где сильны традиции. Роль традиций в стимулировании работников весьма высока. (Для примера вспомним влияние коллектива в работе А.Макаренко или традиции на производственных предприятиях.) К сожалению, в нынешних публикациях внимание к коллективам слабое, сказывается приоритеты на атомизацию. Поэтому необходимо опираться на прошлый опыт и данные социальной психологии.
О роли коллективов удачно отмечено у А.Кочнева (4): «Ничто так не воодушевляет людей, как общая цель, общая мечта… Это скорее сила, идущая от сердца, и очень мощная сила. Источником может быть идея, если она достаточно притягательна, чтобы зажечь сердца людей, идея теряет абстрактность. Она делается ощутимой и зримой, как нечто реально существующее. В жизни общества мало сил, сопоставимых с силой общей мечты".
К ценностям коллективов можно отнести: единое видение производственных задач коллектива, способность совместно решать любые профильные задачи, нормальные, здоровые отношения между сотрудниками и с руководителем, взаимопонимание как основа этих ценностей, эффективные взаимодействия с другими подразделениями, признание результатов работы со стороны руководителей, объективные оценки работы сотрудников руководителем, рациональная организация труда и должное техническое оснащение и условия труда.
Так устроено поведение людей, что в больших коллективах (более 5 чел.) всегда формируются группы на основе профессионализма, личных интересов и взглядов, межличностных отношений. А в группах всегда появляются свои лидеры. Даже если члены коллектива выполняют разную работу, группы все равно образуются, т.к. в коллективах реализуются несколько человеческих потребностей и мотивов. Важно видеть, какие группы определяют климат и какие отношения в коллективе, куда они направлены -на интересы и ценности подразделения, или только на личные интересы, игнорируя профессиональную этику. Это относится и к топ-менеджменту.
Руководители подразделений с их статусом, опытом и стилем работы, вооруженностью методами стимулирования определяют многое и можно сказать все. Они формулируют требования к конкретным должностям, они реализуют систему стимулирования и ее развивают или гробят. Поэтому, эта сторона их работы должна являться предметом заботы руководства предприятия.
Очевидно, что необходимо описать инструментарий руководителя в работе с персоналом и коллективом. (В.Зима, 2) Он известен и в него входят: наблюдения за поведением человека, его реакциями в процессе работы и отношением к труду, общение, письменные и устные опросы, взаимные оценки. Вопрос только в том: располагает ли конкретный руководитель минимумом знаний, умений и здравого смысла в этой области?
Формирование и закрепление профессиональных, управленческих и социальных ценностей с нивелированием или устранением главных антистимулов и реализация ожиданий сотрудника – это задача для руководителей подразделений и кадровиков. Усилия руководителя определяют устойчивость индивидуальных мотивов, а ожидания корректируют и объединяют внутренние мотивы и внешние стимулы, но должны формироваться, в основном, под влиянием внешних воздействий. Если же корпоративные стимулы заявлены, но на практике не оправдываются, то появляются дестимуляторы, а это уже шаг к появлению текучки среди профессионально ориентированных сотрудников. На полупрофессиональных работников такая ситуация влияет в меньшей мере, т.к. у них преобладают базовые (витальные) потребности и заниженные мотивы. Отсюда и возникают вопросы лояльности и конфликтности.
6. О реализации ожиданий.
При приеме на работу вопросы двухсторонних ожиданий как-то обсуждаются и частично фиксируются. Возникает вопрос: в какой мере и полноте следует фиксировать ожидания обеих сторон? Видимо, этой мерой следует признать профессиональную этику в сочетании с ответственностью и возможностями менеджмента. Фиксацию ожиданий целесообразно отражать в трудовом договоре, т.к. договор и предназначен для договоренностей об условиях работы. Но при этом, мы сталкиваемся с проблемой соблюдения соглашений сторонами. Часть ожиданий, носящих общий характер, отображаются и в локальных нормативных документах.
Вместе с тем существует понятие профессиональная этика. А ее игнорирование – это путь к деградации отношений, правил поведения, климата в коллективах и ответственности, что часто наблюдается. Нынешняя действительность доказала, что ненормальная система управления предприятия формируют ненормальных работников. Реализация фактора «ожидания» напрямую затрагивает систему управления.По сути, менеджмент сталкивается с вопросом реализации инновационного управленческого проекта со всеми вытекающими из этого задачами. Но вопросом по существу здесь является вопрос фиксации на бумаге и ожиданий, и потребностей, и мотивов, т.е. описание этих характеристик в конкретных терминах. Без этого руководители не смогут вести свою работу в задаваемых условиях.
Пример описания стимулов.
Ожидания
Потребности
Корпоративные:
Профкомпетенции должности
Условия работы
Система оплаты
Соцпакет
Условия вхождения в должность
Доп. подготовка, развитие
Создание условий для роста прибылей.
Своевременное и качественное исполнение заказов и обязательств.
Финансовая устойчивость предприятия.
Способность вести инновационную работу с учетом внешних влияний и внутренних проблем.
Коллективные:
Выполнение текущих плановых заданий.
Способность вести работу на должном качественном уровне и в заданные сроки.
Способность к развитию своей деятельности.
Возможности выполнять срочные задания
Ценности и отношения в коллективе
Профессиональное признание коллектива в общей структуре.
Адекватная организация работы.
Справедливые отношения.
Здоровый психологический климат.
Соблюдение установленного порядка на предприятии и в коллективе.
Адекватный руководитель.
Личностные:
Система оплаты труда.
Конкретное наполнение соцпакета.
Режим работы.
Межличностные отношения, климат в коллективе.
Рациональная организация работы.
Справедливые оценки и отношения.
Развитие профкомпетенций.
Доп. подготовка.
Жизненные планы.
Семейные заботы: жена, дети, внуки, квартира, дача и т.д.
Иметь продвижение в ЗПЛ и карьере.
Участие в важных или интересных работах.
Профессиональные устремления.
Планы по обретению новых навыков, знаний.
Профессиональное признание, самореализация, самовыражение.
Использование ожиданий в качестве реальной основы работы с персоналом не означает забвение базовых личностных/психологических характеристик – актуальных потребностей и мотивов. Другое дело, что использование потребностей и мотивов должно быть увязано с ожиданиями.
Выводы для руководителей.
Поскольку поведение — это результат действий человека при воздействии внешних обстоятельств, то нам нужно следующее.
- обозначить для себя, к каким результатам и какой работе стремится каждый из ваших подчиненных. Прежде всего, важно определить, какие результаты или вознаграждения значимы для ваших подчиненных. Для каждого служащего нужно определить его собственную «кнопку». Это можно сделать несколькими способами:
- выяснить желания подчиненных посредством методов сбора информации — к примеру анкетированием;
- наблюдать за реакцией подчиненных в различных ситуациях или в ответ на разное вознаграждение;
- просто спросить, какого вознаграждения они хотят, какие у них цели насчет карьеры, или же каковы «рычаги», которые повысили бы их производительность.
Важно подчеркнуть, что трудно изменить желания людей, но просто выяснить, чего они сейчас хотят. Таким образом, умелый руководитель знает, что нужно его подчиненным.
Определите, какие линии поведения предпочтительнее для вас.Руководители часто говорят о «высокой производительности труда», на самом деле не всегда ясно представляя, что же это такое. Руководитель должен определить — прежде всего, для себя — критерии высокой производительности труда (количество, качество и т. д.). Также важно точно объяснить эти требования вашим подчиненным, чтобы они поняли свои задачи.
- Требуемая производительность труда должна быть реально достижима. Согласно этой модели, не только ожидание результата побуждает работника. Он надеется, что если приложит некоторые усилия, то справится со своей работой. Можно сделать вывод, что степень производительности, при достижении которой люди получают желаемые результаты, должна быть доступной именно для этих работников. Если подчиненные почувствуют, что не могут достичь необходимой степени производительности, то их мотивация к работе снизится.
- Свяжите желаемые результаты и желаемую производительность труда. Вы связываете результаты, которых ожидают ваши подчиненные, с той интенсивностью выполнения работы, которая нужна вам. Если ваш подчиненный предпочитает внешние вознаграждения, тогда следует удовлетворить его притязания продвижением по службе, премией, вознаграждением и одобрением со стороны начальства. Если ваш сотрудник ценит внутренние вознаграждения (например, достижение целей), то вам следует сосредоточиться на том, чтобы работа соответствовала его характеру. Лучший способ выяснить, какой способ вознаграждения применить, — опросить подчиненных, как они видят ситуацию. Помните, что не действительность, а восприятие и отношение к ней людей определяет их стимул к работе. Не имеет значения, если у вас, к примеру, сложилось впечатление, что оплата труда подчиненного как-то связана с его мотивацией к работе. Стимул к работе появляется только тогда, когда сам сотрудник видит эту связь.
- Проанализируйте ситуацию в целом на наличие конфликтогенных факторов. Выяснив у подчиненных, каковы их положительные ожидания, необходимо взглянуть на ситуацию в целом: нет ли конфликтогенных факторов, которые могут вызывать у работников противоречивые ожидания. При наличии крупных конфликтов вам нужно изменить собственный способ управления или пересмотреть структуры вознаграждений, или же найти иные источники вознаграждений или санкций в зависимости от обстоятельств.
- Измените оценки результатов труда. Изучая систему стимулов к работе, важно убедиться, что изменения в отношении оценки результатов труда или вознаграждений достаточно весомы, чтобы существенно стимулировать поведение работников, чтобы у людей появился стимул приложить необходимые усилия для серьезных сдвигов в производительности труда.
- Необходимо проверить, справедлива ли внедряемая система. В основе модели лежит мысль о том, что люди различны, и поэтому для их мотивирования необходимы различные схемы вознаграждений. С другой стороны, чтобы система стимулов работала, она должна быть справедливой (не уравнительной). Хорошие работники должны видеть, что они получают больше вознаграждений.
Модель ожиданий обещает создание более эффективных стимулов к работе и более действенное планирование на предприятии. Реализация данной методики потребует от руководителя и кадровика не только ее знания, но и понимания и опыта. Но это требование относится к использованию любых методик.
7. Де-стимулирующие факторы.
Выделение де-стимулирующих факторов необходимо, т.к. их наличие означает противодействие стимулированию. К тому же, система дестимуляторов – это реальность, поглотившая здравомыслие. Поэтому, следует убедиться, в какой мере присутствуют дестимуляторы и они какие. Следовательно, стимулирование необходимо рассматривать и со стороны запретов в работе с персоналом, т.к. часто практикуется произвол.
Основные источники де-стимулирующих факторов: 1) управленческие(обусловлены корыстной или неграмотной управленческой политикой); 2) особенности руководителя: предубеждения, стереотипы и привычки (прошлый опыт дает о себе знать, а привычка – вторая натура); стиль взаимодействия руководителей с сотрудниками и уровень их управленческих знаний, навыков и профэтики.
Управленческие де-стимулирующие факторы.
- Присутствие в кадровой и социальной политике личных интересов владельцев и руководства, противостоящих корпоративным интересам и коллективам. Последствия – больной коллектив и проблемный бизнес.
- Присутствие в корпоративной работе дестимулирующих традиций на месте позитивных.
- Нарушение договора об условиях работы и обязательств работодателя.
- Отсутствие возможностей для адаптации вновь прибывшего сотрудника, неорганизованность рабочего места, недостаток технических средств. Эти причины ведут к разочарованиям и деструкции внутренней мотивации.
- Отсутствие процедуры введения в должность. По сути, это демонстрация безразличия.
Низкая способность руководителей объективно оценивать свои возможности в реализации программы стимулирования и недостаток ответственности за принятые обязательства.
- Отсутствие стимулирующей системы в коллективе (а это сила). Тогда коллектив периодически попадает в демотивационную зону своей деятельности. Это проявляется в немотивированном поведении персонала, падении интереса, спадом в работе.
- Негативные отношения в коллективе и отношения руководителя с коллективом – важнейшие демотивационные факторы.
- Особое значение проблема стимуляторов и дестимуляторов имеет в коллективах со сложившейся традицией и сложившихся отношений менеджмента с коллективами (цехами и отделами завода или КБ). Там традиции, социальные по существу, вступают в противоречие с рациональным, а часто и корыстным менеджментом. Возникающая здесь ситуация требует «настройки» подходов с обеих сторон, а это зависит прежде всего от владельцев бизнеса, а также руководства.
- Положение, что материальное стимулирование априорно работает эффективно. Но денежное вознаграждение – стимул, который не оказывает длительного эффекта. Так, позитивный эффект при удвоении оклада равен примерно трем месяцам, после чего возникает привыкание. Денежное вознаграждение в форме процента или бонуса действует полгода-год. Очень большое денежное вознаграждение действует примерно также. Наша действительность доказала, что размер гарантированного даже огромного дохода не решает вопрос. Принципиально важно что, удовлетворение базовых потребностей (матстимулы) для разных категорий сотрудников имеют значимое или малозначимое значение (для специалистов, продвинутых людей).
- В связи с тенденцией в ориентации на молодежь следует оценить реальные последствия такой тенденции. Например, присутствует убеждение, что молодые имеют более действенную и активную мотивацию. Действенную – да (пример – активность комсомольцев или молодежные движения). Однако, активность зависит прежде всего от психо-физиологических свойств человека – темперамента, жизненного тонуса - и его внутренних побудительных мотивов, а не от возраста. Но молодежь не обладает не только устойчивой мотивацией зрелых людей, но и профессиональной мотивацией, у них отсутствует профессиональная и человеческая зрелость, они еще не прошли позитивную школу. Для молодежи важны самовыражение, стремление иметь «все и сразу», самоутверждение, а также профессиональное и социальное признание (что важно для всех возрастов). Важно и то, что большинство молодых обрели «клиповое мышление», для которого характерно с одной стороны, наличие «множества файлов, которые полу-пустые», а с другой – книжные и даже ложные знания. Но это означает отсутствие самостоятельного, профессионального мышления и понимания сути главных вещей, ибо, как говорил М.Мамардашвили, «не понял, если не прошел путь». Вместе с тем, такие «грешки» не столь выражены для определенной части выпускников лучших ВУЗов, которые и станут определять будущее. А таких молодых людей не много, процентов 5-10 процентов.
Особенности руководителя
- Пред-убеждения, пред-рассудки стереотипы, привычки – это вечная человеческая проблема. К тому же, привычки — ничто иное, как навыки в работе, которые всегда ценились. Например, господство мнения, что «существует уникальная, всегда пригодная модель стимулирования персонала», что невозможно в принципе, ибо нет панацеи.
- Стремление упрощать работу. Оно естественно для человека, т.к. рационализация – тоже упрощение. Иначе говоря, есть «гениальная простота», а есть «простота, которая хуже воровства».
- Мы сталкиваемся со стремлением руководства реализовать все и сразу в области интересных примеров корпоративного управления из практики западного бизнеса. Но в этом случае нет понимания о готовности менеджеров и коллективов к новым содержаниям и формам работы и иным традициям и программы выхода на «светлые рубежи». Часто в бизнесе присутствует мода, которая, похоже, играет не меньшую роль. Поэтому, владельцы выбирают в виде терминов то, «что лежит на поверхности» эффективных систем управления (например, давайте введем KPI и будет чудо).
* * * * * *
Многофакторный подход позволяет вести работу стимулирования - Комплексно! А какой будет пакет воздействий зависит от руководителя. И споры, что лучше «материальное или не-материальное» перейдут в иное качество и результаты!
Разработка стимулирующего менеджмента и его внедрение требует серьезной как подготовительной работы среди руководителей, так и управления процессом внедрения. Такая работа не требует капвложений, но даст революционные изменения в менеджменте, которые многократно окупятся от дальнейших результатов, окрепнет институт руководителей и придет удовлетворение и удовольствие!
Литература
1. Теория ожиданий: новый подход к мотивации. Дэвид А. Надлер, Эдвард Е. Лоулер. Elitarium.ru
2. Инструменты руководителя. В.Зима, 2017, Москва
3. Что людям надо: персональные мотиваторы в трудовой деятельности. Caмoyкинa Н.В., Elitarium.ru
4. Методика формирования нематериальной мотивации. Кручинецкий С.М., ksm@piter-consult.ru.
5. Болотная культура. А.Кочнев, iteam.ru
6. Структура потребностей человека. Генкин Б.М., "Элитариум.ru"
7. Ценности, убеждения, поступки. А.Кочнев, iteam.ru
8. Кто виноват в демотивации сотрудников? Е.Чебышева, HR-portal
9. Мотивация персонала в России. С.К.Мордвин, Elitarium.ru
10. Мотивация труда сотрудников. В.Г.Алиев, Elitarium.ru
11.Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. И.Варданя
12.Как стимулировать инициативу и инновации. Харви Ливайн, жур.«Управление проектами», №1 2005
13.Мотивационный пазл: Что сегодня заставляет работать с полной отдачей. Н.Лебедева, Elitarium.ru