Многие организации страдают от неспособности реализовать свои планы.
Организационная структура крупных компаний сегодня становится все сложнее, а сотрудники работают все напряженнее. Но тщательно составленные планы и активная деятельность не приводят к запланированным результатам. Опрос персонала свыше тысячи компаний из 50 стран мира показал, что 60% современных организаций оцениваются собственными сотрудниками как “слабые с точки зрения выполнения реальных действий”.
“Множество людей предпринимают множество действий, которые не дают значимых результатов””.
Во-первых, мешают сложившиеся стереотипы управленческого мышления. Со времен основателя научного менеджмента Фредерика Тейлора предприятия рассматриваются не как живые организмы, а как машины, где люди лишь винтики. И хотя уже в 1950-х годах тейлоровский подход подвергся критике, в частности в работах Питера Друкера, на практике крупные организации продолжают ему следовать. Стремясь снизить риски, международные корпорации стараются стандартизировать как можно больше операций и отводят роль роботов даже руководителям. Во-вторых, для работы в среде с повышенной неопределенностью у нас на сегодня нет готового “общепринятого набора методов управления”.
Прусский военный теоретик фон Клаузевиц установил причину рассогласованности целей и результатов и назвал ее “трением”.
На самом деле, “болезнь” неспособности достичь цели была диагностирована еще в XIX веке. Тогда же был найден и эффективный метод ее лечения.
В начале XIX века прусские военные теоретики, подобно Тейлору, рассматривали армию как машину, действующую по разработанной военачальником программе – плану военной кампании. Считалось, что исход войны можно заранее рассчитать с математической точностью, а значит, остается лишь разработать стратегию, которая гарантирует победу. Однако в 1806 году Пруссия потерпела поражение от наполеоновской Франции. Анализируя причины этой неудачи, прусский генерал Карл фон Клаузевиц (1780–1831) впервые описал войну как нелинейный процесс, результат которого зависит от множества факторов.
Реальное течение действий на поле боя всегда отличается от предполагаемого – возникают “разрывы” между идеей и ее воплощением. Клаузевиц объяснил это с помощью термина “трение”, взятого им из механики. (Явление трения приводит к тому, что в реальных условиях любая машина работает хуже, чем в гипотетической идеальной среде, где оно сведено к нулю.) Трение может быть как внутренним, так и внешним. Устранить его невозможно, но можно уменьшить, считал Клаузевиц. Его концепция актуальна и сегодня. “Трение” возникает из-за изменяющихся непредсказуемых условий и когнитивной ограниченности человека – поэтому оно присутствует не только в армии, но и в жизни любой организации.
Для преодоления “трения” фельдмаршал фон Мольтке и его последователи разработали модель командования “тактика поручений”.
Метод решения проблемы организационного “трения” сформулировал другой прусский военачальник – генерал Хельмут фон Мольтке (1800–1891), под командованием которого Пруссия одержала победу в войне с Францией 1870–1871 годов. Он разработал и внедрил в прусской армии модель командования, получившую название Auftragstaktik (нем. “тактика поручений”).
Приказы приняли вид поручений, или директив (Auftrag), в которых военачальники излагали свои замыслы (какой результат они хотят получить и почему), но не давали конкретных подробных указаний, как именно следует действовать каждому подразделению. Офицеры получали определенную свободу действий и сами решали, как реализовать замысел верховного командования. Такой подход обеспечил прусской армии сочетание самостоятельности и согласованности: подразделения сами выбирали способ выполнения боевой задачи, но их все объединял общий замысел.
Благодаря Auftragstaktik прусская армия обрела необыкновенную гибкость и скорость реакции. Если раньше офицеры были вынуждены строго придерживаться плана сражения, то теперь они могли мгновенно корректировать тактику в ходе битвы. Внедрение новой модели требовало особой организационной культуры, поощряющей готовность действовать независимо и брать на себя ответственность. Созданная в 1810 году в Берлине военная академия воспитала для Пруссии новый офицерский корпус, объединенный общими ценностями и философией ведения войны.
“Концепция Auftragstaktik не пользуется популярностью у тиранов””.
Последователи фон Мольтке в руководстве прусских вооруженных сил развили и углубили его подход. В результате прусская, а затем германская армия стала сильнейшей армией Европы. В несколько модифицированном виде Auftragstaktik была включена в официальные доктрины вооруженных сил США и НАТО как “командование, ориентированное на выполнение миссии”.
“Трение” порождает три разрыва – в знаниях, согласованности и результатах.
В бизнесе подобный подход впервые применил Джек Уэлч, возглавивший в 1981 году компанию General Electric. Уэлч активно внедрял его в течение 20 лет работы на посту СЕО. Для обозначения “тактики поручений” в применении к управлению компанией Уэлч использовал термин “планируемый оппортунизм” (от лат. opportunis – возможность). При таком подходе линейная тейлоровская модель стратегии “план, а затем его выполнение” трансформировалась в модель “действие и адаптация”. Создание стратегии и ее исполнение теперь объединились в единый цикл: шаг в направлении цели – оценка ситуации – уточнение цели – следующий шаг.
“Стратегия… это искусство действия под давлением самых сложных условий” (Хельмут фон Мольтке)”.
На основе идей фон Мольтке, Питера Друкера, Джека Уэлча, Генри Минцберга и других выстраивается комплексный подход для формирования связи между стратегией организации и действиями на всех уровнях. Эта модель, или “направленный оппортунизм”, опирается на три принципа:
- Определите, что наиболее важно.
- Доведите эту идею до всех членов организации; сделайте так, чтобы она была понятна всем.
- “Предоставьте свободу действий и обеспечьте поддержку”.
Именно эти принципы позволяют снизить “трение” и преодолеть три вида разрывов – “разрыв в знаниях” (между конечными результатами и планами), “разрыв в согласованности” (между планами и действиями) и “разрыв в результатах” (между действиями и их результатами).
Чтобы устранить “разрыв в знаниях”, необходимо формулировать стратегию как самую общую цель, а не как план.
Как правило, даже в случае точного следования плану полученный результат отличается от того, на который мы рассчитывали. Причина такого разрыва – недостаток информации, нужной для принятия решений, а также ошибки при ее интерпретации.
“Разрыв в знаниях: расхождение между тем, что мы хотели бы знать, и тем, что известно на самом деле””.
Мы никогда не обладаем информацией в объеме, который гарантировал бы безошибочность принимаемых решений. Более того, какой бы детальный план мы ни составили, события вряд ли будут развиваться в полном соответствии с ним. Понимая это, фон Мольтке писал о бесполезности составления плана ведения войны: первое же крупное сражение сделает его неактуальным. Полководец должен разрабатывать не план, а общий замысел, определять самую важную цель, считал он.
Если план можно сравнить с точным маршрутом путешествия, то стратегию – с указанием пункта назначения. Зная цель, путешественник свободен в выборе маршрута и может менять его по ходу передвижения. Стратегия бизнеса – это ответ на вопрос: “Как мы будем конкурировать?” По Клаузевицу, для разработки военной стратегии необходимо знать “центр тяжести” противника, то есть место сосредоточения его основных сил. Чтобы разработать бизнес-стратегию, нужно определить “центр тяжести” бизнеса, или “базис конкуренции”. Так, руководитель компании, производящей бойлеры, пришел к выводу, что для нее “центр тяжести” – это не столько качество продукции, сколько отношение к бренду мастеров по установке (именно они советуют покупателям, какой бойлер приобрести). Забота о мастерах, получившая приоритетное значение, позволила компании быстро потеснить конкурентов.
“Истинный стратег умеет делать сложное простым””.
Цель может быть задана как некое “конечное состояние”. Затем от цели обратным ходом, или методом ретрополяции, выстраивается “стратегическая лестница”: отталкиваясь от конечного состояния, мы анализируем, что должны сделать в текущий момент для обеспечения эффективной конкуренции в будущем. Речь не идет о детальном плане, поэтапно ведущем к цели. Каждая ступень лестницы – это осуществление конкретной задачи, без которой невозможно достижение конечного состояния. Японская фирма Komatsu, производитель строительного оборудования, поставила цель обогнать своего американского конкурента, компанию Caterpillar. Выбор столь амбициозной цели небольшой фирмой был не случаен: даже на ограниченном японском рынке Komatsu пришлось бы сражаться с Caterpillar. На первой ступени Komatsu сосредоточилась на повышении качества продукции, на второй – на снижении затрат, на третьей – на дифференциации и так далее. Переход к каждой последующей ступени начинался как отдельный проект, и планы для ступени составлялись не руководством, а командами, ответственными за проект. Весь путь занял 20 лет.
“Приказ должен содержать все то, что подчиненные не могут самостоятельно определить, чтобы достичь цели. И не больше” (Хельмут фон Мольтке)”.
Концентрация на одной важной задаче позволяет прицельно направить “основное усилие” – или, говоря на языке военных, “главный удар”, – и не растрачивать ресурсы на одновременное решение множества вопросов.
Чтобы устранить “разрыв в согласованности”, у каждого уровня организации должна быть возможность самостоятельно решать, что делать для реализации общей цели.
Расхождение между планом и действиями, или “разрыв в согласованности”, порождает неопределенность – подчиненные не понимают, чего именно хочет руководство, а руководство не уверено, будут ли планы выполняться. Менеджмент реагирует на это тем, что издает все более подробные инструкции и усиливает мелочный контроль за действиями сотрудников. В результате атрофируется инициатива и свободная мысль, и подчиненные начинают обращаться к руководству за решением любых, даже самых ничтожных вопросов.
“Разрыв в согласованности: расхождение между тем, каких действий мы ожидаем от людей, и тем, что они делают на самом деле””.
Руководитель, следующий принципам “направленного оппортунизма”, не станет диктовать сотрудникам каждое действие. Он сообщит им о стратегическом намерении (общем замысле), из которого те будут исходить, принимая самостоятельные решения. Сделать это можно в форме “заявления о стратегическом замысле”, включающего в себя несколько обязательных элементов.
- Ситуация. Опишите текущее положение и варианты дальнейшего развития событий.
- Замысел. Сформулируйте стратегическое намерение в форме ответов на вопросы: “Чего нужно достичь?” и “Зачем это нужно сделать?”
- Задачи. Определите приоритетные направления для подразделений. Затем топ-менеджеры преобразуют задачи в проекты, а руководители всех уровней последовательно решат, на что будет направлено их “основное усилие”.
- Границы. Сформулируйте ограничения для исполнителей; это может быть сделано в виде “антицелей”, то есть того, чего нельзя допустить ни при каких обстоятельствах.
Работа над “заявлением о стратегическом замысле” требует от руководителя ясности мышления и умения четко и лаконично выражать свои мысли. Этот навык оттачивается регулярными упражнениями – недаром в прусской военной академии офицеры постоянно практиковались в составлении приказов. На основании четкого заявления о замысле сотрудники сами решат, что именно предпринять в данных условиях. Последователь Мольтке фон Шлихтинг называл такое поведение “подчинением, основанным на независимом мышлении”.
““Каждый приказ, который можно понять неправильно, будет понят неправильно” (Клеменс Меккель, прусский генерал).”
В своем заявлении о стратегическом замысле в 2003 году глава Reuters Том Глоцер назвал целью компании рост доходов, а приоритетной задачей – создание новой технологической платформы. Опираясь на это заявление, разработчики отказали крупному клиенту в решении проблем со старым ПО, несмотря на рискованность такого шага. Таким образом они избежали распыления ресурсов, платформа была запущена вовремя, и это позволило компании выйти из финансового кризиса. Клиент же согласился подождать полгода ради возможности перейти на новые продукты.
Компания не может приступить к реализации стратегии, пока ее общий стратегический замысел не трансформировался в замысел каждого подразделения. Это происходит в виде каскадного процесса: каждая структурная единица компании определяет свою роль и задачи, исходя из замысла подразделения, расположенного уровнем выше. Задачи согласовываются с вышестоящим руководством. Результатом такой каскадной “постановки стратегии” становится полная слаженность действий всех подразделений компании.
Чтобы устранить “разрыв в результатах”, нужно позволить людям самим корректировать свои действия в рамках общего замысла.
“Разрыв в результатах” проявляется в несоответствии ожидаемых и фактических результатов наших действий. Одна из основных причин этого разрыва – непредсказуемая реакция внешней среды.
“Разрыв в результатах: расхождение между тем, чего мы хотели бы достичь, выполняя определенные действия, и тем, чего мы добиваемся на самом деле””.
Этот разрыв преодолевается, если исполнители оперативно корректируют свои действия в ответ на изменения условий. Для этого нужны люди, готовые проявлять инициативу и нести ответственность за свои решения, и сильная корпоративная культура. Не случайно фон Мольтке, будучи главой прусского генштаба, уделял пристальное внимание воспитанию офицерских кадров, а Уэлч проводил много времени в учебном центре в Кротонвилле. Ваша корпоративная программа развития руководителей должна учить их “постановке стратегии”, принятию решений и действиям в непредвиденных обстоятельствах. Достаточно, если подготовку пройдут менеджеры среднего и высшего звена: они каскадным методом передадут полученные знания и навыки своим подчиненным.
Принципы и модели поведения, которые помогут сотрудникам делать правильный выбор в сложных ситуациях, можно отразить в общедоступном документе – “полевом уставе” компании. Выстройте в своей организации атмосферу доверия. Никакие призывы не заставят людей проявлять самостоятельность, если в компании царит страх наказания за ошибки. Пусть все сотрудники знают: лучше сделать и ошибиться, чем не сделать вообще. Риск возникновения катастрофических ошибок можно снизить, если при “постановке стратегии” всегда оговаривать границы полномочий каждого руководителя.
““Бездействие или неспособность действовать – это более серьезный проступок, чем ошибка в выборе средств” (Полевой устав прусской армии 1888 года).”
Процесс “постановки стратегии” наглядно показывает каждому сотруднику его причастность к общему результату. Кроме того, большое влияние на культуру компании оказывают такие организационные процессы, как формирование бюджета и оценка результатов. Формирование бюджета должно быть объединено с “постановкой стратегии”. (Обычно в компаниях планированием и бюджетом занимаются разные отделы, и нередко в разное время.) Так вы предотвратите несоответствие бюджета стратегическому замыслу. Если в течение года возникает необходимость пересмотреть стратегию, то такая возможность должна существовать, так же как и возможность перераспределить ресурсы (при том что основные затраты на производство продуктов останутся неизменными).
Не ставьте карьерный рост и вознаграждение сотрудников в зависимость от показателей эффективности, иначе все внимание людей будет направлено не на реализацию стратегии, а на достижение нужных KPI. Работу каждого подразделения следует оценивать по выполнению задач, поставленных в ходе “постановки стратегии”. Если вы используете систему сбалансированных показателей, она должна выступать средством мониторинга и поддерживать исполнение стратегии, а не заменять ее собой и не превращаться в фетиш.
Помимо навыков управления ресурсами и мотивации персонала эффективный менеджер должен быть способен сформулировать и донести до людей главную цель.
Лидерство и управление часто противопоставляют друг другу. Такое противопоставление неправомерно. Это функции, к которым следует добавить еще одну – “командование”, поскольку у менеджера есть задачи, не относящиеся ни к управлению, ни к лидерству. В бизнесе слово “командование” приобрело негативный оттенок, поэтому лучше заменить его на “руководство”.
Таким образом, руководитель (концептуальная сторона) определяет направление, формулирует стратегический замысел. Благодаря этому сотрудники понимают, что именно они должны сделать и зачем. Управляющий (техническая сторона) обеспечивает исполнение стратегии – мобилизует необходимые финансовые, материальные и человеческие ресурсы, организует процессы, осуществляет контроль. Благодаря этому сотрудники получают знания и ресурсы, необходимые для выполнения их задач. Лидер (личностная сторона) вдохновляет команду на реализацию стратегического замысла.
Менеджеры высшего и среднего звена должны владеть этой “триадой” навыков и в нужный момент переключаться от одного режима работы к другому. К сожалению, важность навыка руководства (то есть определения “пункта назначения”) чаще всего недооценивается, хотя именно этот навык невозможно заменить ни умелым управлением, ни харизматичным лидерством.
“Направленный оппортунизм” задействует внутренние силы, которые заложены в нас природой. Для людей естественно использовать непредвиденные возможности и идти на риск. Поэтому одна из самых важных задач, которые организация должна поставить перед собой, чтобы добиться успеха, – воспитывать у сотрудников самостоятельность.