Популярность управленческого резерва в России растет, отмечают «Ведомости». Для его создания используют разные инструменты, например, долгосрочные программы преемственности. Сейчас их развивает каждая вторая компания, тогда как в 2012 г. они были только у 30% работодателей, показало исследование агентства «Контакт». Казалось бы, у управленческого резерва одни плюсы, потому что у компании всегда есть сотрудники, которыми быстро можно заменить других. Но не всё так однозначно.
Демотивирующее ожидание
Дивизионный директор крупного ритейлера Михаил 7 лет занимает эту должность. Пять из них он сидит в кадровом резерве. В пул преемников попадают талантливые руководители с высоким потенциалом, рассказывает он. Когда Михаил начинал карьеру 14 лет назад, то рос в должности каждые 3 года. Сейчас расти дальше некуда: все топ-позиции в компании занимают менеджеры-экспаты. Долгое пребывание на скамейке запасных серьезно демотивирует, говорит он. «Деньгами я не обижен, но карьера застопорилась – приходится выбирать: либо менять работу с понижением зарплаты, либо сидеть в резерве годами», – поясняет Михаил.
Выгорание сотрудников из-за долгого пребывания в резерве и увольнение самых талантливых и амбициозных – один из главных рисков программ, внедряемых непродуманно, отмечают «Ведомости». Из этого вытекает следующий риск – стать кадровым донором для конкурентов. Засидевшихся талантливых специалистов легко переманить, при этом другая компания экономит деньги на обучение сотрудника и создании собственного резерва.
Избежать подобного сценария легко. Для этого, согласно исследованию, 39% работодателей, заметив спад мотивации у сотрудника, включают его в новые проекты. 1% компаний сказали, что предлагают резервисту повышение, особенно если он обладает качествами, которых нет у руководителя, на чье место его ставят. Но о реализации риска ухода специалиста переживают не все. 29% респондентов спокойно относятся к тому, что люди из кадрового резерва увольняются.
Тайная смена
Нередко руководители, для которых готовится замена, не знают об этом. В таких случаях резерв может восприниматься как «армия подсиживающих», что создает напряженность в коллективе, повышает нездоровую конкуренцию и порождает конфликты. 34% компаний не проводят никакой работы для решения этих проблем, и программа создания кадрового резерва становится не преимуществом, а разрушающим бизнес мероприятием.
Хорошее вариантом избегания конфликтов будет открытая и прозрачная конкуренция. Например, в одной из компаний двум сотрудникам дали задание написать план развития подразделения. Они знали, что соревнуются за должность руководителя. Кандидаты создали стратегии, выявили риски и разработали способы управления ими. Пост в итоге получил тот, чье стратегическое видение показалось руководству более перспективным.
Порой руководители программ стараются сохранить в секрете кандидатуры преемников, чтобы те не загордились. Однако невозможно подготовить специалиста, не сообщая ему о подготовке. Такой подход, как правило, приводит к провалу программы создания кадрового резерва.
Несвежая кровь
Чрезмерное увлечение кадровым резервом может привести к застою. Периодически компаниям нужен взгляд со стороны на привычные процессы. Согласно исследованиям PwC, лучшая модель назначения руководителей такая: 20% управленцев приглашают извне, а 80% выращивают из своих.
Трудный выбор
Есть два подхода к программам преемственности: от должностей и от сотрудников. В первом случае формируют пул критичных для бизнеса позиций и на них ищут «запасных». Во втором смотрят, кто из сотрудников готов к следующему шагу, и создают список таких кандидатов, для которых позже подбираются позиции. «Ведомости» выяснили, что второй подход популярнее.
«К примеру, в российском подразделении Siemens участником программы кадрового резерва может стать любой. Каждый год руководители компании и департаментов выбирают сотрудников в пул кандидатов, оценивая их по собственной модели компетенций. Только за последние пять лет 600 кандидатов из резерва получили повышения, рассказывает представитель Siemens в России», – рассказывает издание.
Распространенная ошибка и первого и второго подходов – выбор в резерв неправильных людей. Многие компании не могут назвать точных критериев подбора специалистов в резерв. Часто работодатели считают, что если сотрудник высокорезультативен на своем месте, то он будет хорош и уровнем выше. Но, руководствуясь такой логикой, компании угадывают только в одном случае из семи, отмечают «Ведомости».
Иметь или не иметь
У 31% работодателей вообще нет кадрового резерва, по данным опроса «Контакта», но эксперты полагает, что их может быть больше. «Кадровый резерв – это дань моде и порой он существует только на бумаге, например, его создает HR-менеджер для реализации своих амбиций», – поясняет издание. Некоторым компаниям такие программы не нужны вообще, убеждены эксперты. Например, если фирма небольшая или бизнес стагнирует. В таких случаях лучше вообще не иметь кадрового резерва, который по сути тут бесполезен.
В вашей компании есть кадровый резерв? Кто в него входит?