Хоторнский эффект предполагает, что мы работаем лучше, когда на нас обращают внимание, когда происходят перемены в окружающей обстановке, притом не имеет значения к лучшему эти изменения, или наоборот.
Любое изменение в окружающей среде, а также повышение внимания со стороны руководства к деятельности сотрудников влечет за собой повышение производительности труда.
Эффект получил свое название в честь города Хоторн рядом с Чикаго. Именно там располагался завод Western Electric, на котором проходила основная часть экспериментов.
Как открыли
В первой четверти ХХ века психология считалась молодой и наиболее активно развивающейся наукой, к которой стали проявлять интерес представители самых разных сфер деятельности, в том числе и бизнесмены. В то время руководство завода по производству реле Western Electric заметило, что производительность труда их сотрудниц (преимущественно там работали женщины) резко упала. Бизнес крепко стоял на ногах, поэтому руководство приняло решение пригласить к себе на завод группу психологов, чтобы те выяснили, в чем дело и как с этим быть. Конечно, никто из руководство не верил в эффективность эксперимента, но желание быть на волне модных тенденций оказалось сильнее желания сэкономить, да и свою эффективность Мэйо уже успел доказать.
Незадолго до этого его пригласили на текстильную фабрику. Там была слишком большая текучка кадров, которая приводила к снижению результатов производства. Мэйо предложил ряд простых изменений, которые не потребовали больших затрат:
- Он попросил сделать производственную линию в форме круга.
- Изменил систему перерывов. Теперь все сотрудницы должны были уходить на перерыв в одно и то же время.
- Потребовал нанять медсестру, которая должна была не только проводить медосмотр, но и оказывать моральную поддержку сотрудницам.
Таким образом выяснилось, что зарплата не способна удержать сотрудника на хорошем месте, а вот хорошие отношения в коллективе и человеческое отношение начальства - могут. Стоящие по кругу производственной ленты сотрудницы вынуждены были общаться в течение дня. Перерывы в одно и то же время вынудили их вместе уходить на обед. Это сдружило их, а должность медсестры показала, что начальство о них заботится.
Результат не замедлил сказаться. Увольнения прекратились. Дирекция фабрики не очень вдавалась в причины этих изменений, но работой Мэйо была очень довольна. Слухи об этом долетели и до Western Electric.
Профессор Элтон Мэйо прибыл в университет в компании еще нескольких психологов и социологов. По заводу тут же начали множиться сплетни и слухи. Сотрудницы с интересом разглядывали людей в белых халатах и гадали о том, с какой именно целью сюда пожаловала эта делегация.
Первая серия экспериментов
Психологи тут же обратили внимание на то, как темно в цехах по сборке реле. Работницы делали сложную и кропотливую работу, требующую точности и сноровки, в условиях полумрака. Решив проверить эту теорию, Мэйо решил изменить условия освещения цехов, чтобы посмотреть, как это повлияет на производительность труда.
Оказалось, что повлияло положительно, но открылось и еще одно обстоятельство: ухудшение инсоляции также привело к росту производительности труда. Практически в сумраке работницы вдруг стали собирать больше реле, чем при дневном свете. Руководство завода было в восторге, но Мэйо не спешил заканчивать серию экспериментов. Вместе с коллегами он изучал то, как влияет изменение уровня освещенности в больших и малых группах, а последний этап эксперимента предполагал длительное наблюдение за работой двух сотрудниц, которым попеременно изменяли уровень освещенности комнаты. На результаты их труда это никак не влияло. Даже почти в темноте девушки продолжали собирать реле быстрее, чем они делали это работая в цехе вместе со всеми.
Исследование показало, что осознание важности и причастности человека к чему-то значимому повышает его эффективность. Сотрудники понимали, что стали частью важного исследования, и это сказывалось на их работе. Условия труда, как оказалось, имеют меньшее значение, чем чувство собственной значимости.
Вторая серия экспериментов
Группа психологов во главе с Мэйо попросила выделить для их экспериментов группу из нескольких сотрудниц, которые будут работать под их постоянным наблюдением в отдельном цеху. На протяжении 23 периодов, которые длились от трех до тридцати недель (руководству пришлось смириться с тем, что Мэйо теперь у них на постоянке) психологи исследовали то, как различные факторы организации деятельности влияют на производительность труда.
- Менялся уровень освещенности (но здесь и раньше уже все было понятно)
- Менялась система оплаты труда: была обещана премия за хорошие результаты, а потом были обещаны штрафы за низкую продуктивность.
- Менялась продолжительность трудового дня: сокращалось и увеличивалось количество перерывов, добавлялся и убирался рабочий день в неделю.
- Предоставлялись дополнительные бонусы для сотрудников компании: бесплатные напитки, угощения.
Неизменным оставался только психолог, который наблюдал за работой группы и иногда подходил к кому-то из девушек, чтобы поинтересоваться, как у нее идут дела.
Независимо от того, как менялись условия труда, производительность группы росла. К концу серии экспериментов каждая сотрудница делала на 30-40 процентов больше, чем до начала экспериментов.
Результаты исследования и последующий опрос сотрудников выявили несколько важных закономерностей.
- Внимание руководства, осознание причастности к эксперименту, к группе избранных заставляет людей лучше работать.
- Хорошие отношения внутри коллектива повышают результативность производства.
- Доброе отношение и забота со стороны руководства повышают успешность сотрудника в рамках производства.
- Материальное поощрение не играет главенствующую роль в степени вовлеченности сотрудника в процесс.
Третья волна экспериментов
На последнем этапе экспериментов Мэйо собрал новую группу (на сей раз из мужчин), в которую вошло четырнадцать сотрудников. Среди них были люди, очень хорошо зарекомендовавшие себя на производстве, а также те, кто не показывал хороших результатов до начала экспериментов. Группе определили общий план выработки, от которого зависела оплата труда. Предполагалось, что сильные сотрудники начнут подгонять и торопить слабых, но на деле вышло по-другому.
Практически сразу в группе выработался общий темп работы. Люди, которые могли работать быстрее стали сознательно замедлять темп своей работы, а малопродуктивные работники начали работать наоборот быстрее. Это исследование показало, что желание не выделяться из группы и сохранить хорошие отношения в коллективе намного сильнее финансовой мотивации.
Эксперименты Мэйо часто критиковали, так как находили в его экспериментах неучтенные показатели. Некоторые исследователи (в частности Стэнли Милгрэм) считали, что сотрудники начинали работать лучше из страха увольнения, а не из чувства причастности к чему-то важному.
Доктрина человеческих отношений
Результатом почти двенадцати лет работы в Хоторне (пригород Чикаго) для Мэйо стала так называемая «доктрина человеческих отношений», согласно которой человек начинает лучше работать в том случае, если в его коллективе налаживаются хорошие взаимоотношения, а начальство начинает его хвалить и поддерживать. Немаловажным фактором является чувство принадлежности. Осознавая важность того, что он делает, человек начинает работать лучше.
И в заключении хочу дать ответ на вопрос заголовка. Что мы делаем, когда нас не видят? Ничего. Если человека не замечают, у него нет коллектива и он не получает социального вознаграждения вкупе с признанием своих заслуг, он перестает что-либо делать и начинает исповедовать тактику тихого саботажа, стараясь стать еще незаметнее, чтобы не делать ничего как можно дольше. Естественно, на психологическое состояние человека это влияет крайне негативно.