Делегирование — тема очень многогранная. Всегда вызывает много откликов. Я разделяют интерес, потому что делегирование, по сути, это ключевая компетенция управления, от которой зависит эффективность достижения результата в бизнесе.
В продолжение поднятой выше темы сегодня кейс о том, как отсутствие делегирования мешает росту бизнеса.
Ко мне обратился клиент с запросом на выстраивание оптимальной структуры для бизнеса.
Его текущее состояние следующее:
Более 25 руководителей разных направлений и ключевых сотрудников в прямом подчинении.
Эта ситуация сложилась исторически — сначала было одно направление, потом добавилось второе, понадобилось выстраивать BackOffice, пошло развитие и появились новые проекты. В момент нашей встречи он занимался только рутиной, потому что с любыми самыми элементарными вопросами каждый сотрудник шел к нему. Его руководители приучены решать все вопросы только с ним, и сотрудники знали, что пока босс не высказал свое мнение, вопрос не принимается к работе и не решается.
Мой клиент был похож на безумного профессора: бизнес встал, не растёт, занятость постоянно увеличивается, включенность даже в самые смешные вопросы занимает все рабочее и свободное время. В последствии, когда мы уже выстроили логику управления бизнесом, клиент говорил, что я его спасла от сумасшествия.
Конечно, это шутка, но в каждой шутке лишь доля шутки.
Сталкивались ли вы с тем, что рутина забирает все ваше время?
Вы вынуждены решать и глобальные вопросы, отвечать за стратегию, за финансовое благополучие бизнеса, и в то же время одобрять покупку стула, пачки чая, согласовывать доплату за тариф телефона для курьера?
Классический менеджмент нам говорит, что норма управляемости в прямом подчинении три — семь человек. Идеально пять.
Даже и без знания теории, есть здравый смысл, который показывает, что без выстраивания структуры бизнеса, без делегирования ответственности, полномочий, вы, как управленец, собственник на 10-м человеке все равно войдёте в зону тупика, где ваше время начнёт жрать операционка, диспетчеризация локальных задач, которые должны выполнять ваши сотрудники.
Как мы внедряли делегирование:
1. Выделили позицию исполнительного директора.
2. Сгруппировали все проекты с идентичными бизнес-процессами в три основные группы. В результате получили три ключевых руководителя и завели в подчинение исполнительному директору.
У собственника в подчинении оказался исполнительный директор, который забрал на себя оперативный контроль основных направлений; главный бухгалтер, юрист, hr.
3. По всем руководителям мы прописали показатели эффективности, и связали их с мотивацией. Это было важно для того, чтобы передать не только должности, звания и процессы, но и ответственность за результат.
Вот уже год бизнес функционирует совершенно в новом режиме. За это время структура ещё изменилась, появились новые бизнес-проекты, но все они органично ложатся в нормы управляемости, выстраиваются и структурируются. За год бизнес утроился.
Этот результат случился не потому что структура сама по себе обеспечивает кратный рост, а именно вследствие грамотного делегирования. Собственник передал рутину и операционку в надёжные руки управленца, а сам сфокусировался на развитии бизнеса. Высвобожденный ресурс позволил ему достичь успеха.
Делегируйте и побеждайте!
Телеграм-канал "Управление с Кановской"
#переговоры #коучинг #бизнес коучинг #коучинг топ-менеджеров #управление #управление персоналом #бизнес и финансы #кадры #предпринимательство #менеджмент