Статья частично взята из книги Клауса Кобьёлла: «Искренний сервис».
Это вводная часть такой важной темы бизнеса, как: Делегирование. Прежде чем разбирать саму тему, хочу подробней поделиться своим опытом и видением выдержки из книги. Рекомендую Вам самим прочитать её и сформировать свои выводы на тему из заголовка.
Сотрудники обязаны понимать, в каких пределах они могут действовать по своему разумению, самостоятельно принимая решения, и где их свобода заканчивается. В дополнение, если в Вашем подчинении сотрудники сферы продаж, то необходимо проверить их «вовлеченность» в бизнес. Необходимое условие здесь — уметь правильно распределять обязанности. Вам и Вашим сотрудникам нужно работать на предприятиЕ, а не на предприятиИ. Руководите сотрудниками, давайте им задания, не забывая возложить на них и ответственность за выполнение. Тогда работник, плохо справляющийся со своим делом, сразу почувствует это на своем кошельке. В случае, если сотрудник не замотивирован на заработок, то возникает логичный вопрос: Зачем Вам такой сотрудник?
Чтобы сотрудник мог выполнить задание, ему передаются определенные полномочия. Тему «Делегирование» и критерии для выполнения данной важнейшей части организации эффективного предприятия мы разберем в следующих статьях. Всего, мы выделим шесть уровней передачи полномочий, которые мы сейчас рассмотрим более подробно.
Что так сильно отличает этих собственников на картинке ниже?
Около 10% всего происходящего в Компании, которая хочет стать самостоятельной и работать стабильно хорошо, находится вне поля зрения собственников. Это называется «Действуйте, больше обращаться ко мне не требуется». Этот уровень формирует такую обстановку, где сотрудники не только проявляют инициативу, но еще и несут ответственность за её реализацию и достижение успеха.
80% того, что делают сотрудники, — это уровень 2: «Действуйте, как считаете нужным, но потом проинформируйте меня». Например, собственнику в почтовый ящик кладут копию контракта или пересылаются по электронной почте копии всей переписки по таким-то вопросам, так что он остается в курсе дела.
Так же, должно быть определено, в каких случаях информация должна предоставляться по запросу, а в каких — без такового. Когда, например, руководитель тратит 20 000 евро на машину для чистки столовых приборов, которая экономит пять человеко-часов в день, — в одной из Компаний так действительно было, — он не должен спрашивать верхнее руководство. Понятно, что затраты оправданные. Но копия контракта кладется в почтовый ящик собственника.
Так, сотрудники, допустим, проводят совещание по вторникам с 9.00 до 10.30. Все решения, принятые на встрече, заносятся в протокол. Собственник может его посмотреть в интернет-сети, но он может и остаться непрочитанным. Когда он читает протокол, вмешиваться уже поздно — все решения приняты. Но чтение помогает ему оставаться в курсе дела: что же происходит у него на предприятии?
Возможность собственника — красная карточка, т.е. право вето, которым он может воспользоваться в 5-10% всех случаев. Это означает: «Проанализируйте ситуацию. Дайте мне знать, что собираетесь предпринять. Если у меня не будет возражений, действуйте, как решили». Важно, что этот уровень уже не сильно освобождает собственника от операционной деятельности, но соответственно и этот этап необходим в качестве переходящего для дальнейшего развития и перехода на следующую ступень в таблице.
Можно, конечно, и еще сильнее ограничить полномочия сотрудника: «Проанализируйте ситуацию. Дайте мне знать, что собираетесь предпринять. Ничего не предпринимайте без моего согласия». В таких случаях собственник говорит, что задача находится в его «непосредственном ведении» — по сути он не выпускает ее из рук, только позволяет выполнять для него вспомогательные операции. Внимание: это уже опасно! Если все время управлять таким образом, в какой-то момент может вдруг оказаться, что у вас больше нет нормальных руководителей, все — умственно отсталые. Шеф допускает их лишь к предварительной работе, а потом единолично принимает решение, совершенно противоположное тому, что они подготовили. Появятся очевидные последствия, что сотрудники зададут себе вопрос: зачем мне что-то делать, если за меня уже решили?
Следующий уровень ограничения: «Проанализируйте ситуацию. Изложите мне свои предложения по поводу того, что можно предпринять, с указанием достоинств и недостатков каждого варианта. Посоветуйте мне, какой вариант выбрать». И наконец, минимум полномочий: «Проанализируйте ситуацию. Сообщите мне все факты. Я сам решу, что предпринять». Обязательно определитесь с тем, насколько далеко Вы готовы зайти в передаче полномочий. Может ли сотрудник ювелирного магазина сделать постоянному клиенту скидку 10%, да или нет?
Какого рода решения позволительно принимать временному работнику (нанятому, например, только на сезонный отрезок) в тот момент, когда Вы как раз заняты переговорами с Клиентом? Или никаких и он должен по поводу любой мелочи обращаться к Вам за разрешением? Такого рода правила надо утвердить раз и навсегда, а потом неукоснительно соблюдать. А теперь вернемся к манифесту предприятия. Тем же, у кого еще нет манифеста, я предлагаю разработать его.
Общая тема завершена, а в следующей я уже затрону тему делегирования, где будет объединены выводы из разных источников и моего опыта в одну, а может быть и несколько, статей.
Успехов Вам!