Текст ниже является набором прямых цитат из книги Валеры за исключением завершающего блока "Наиболее откликнувшиеся простые идеи"
Постоянная перегруженность руководства
В бытность свою консультантом я думал, что многие руководители не хотят запускать очевидно нужные их компаниям проекты в силу недостаточной компетентности и нежелания признать это, чтобы начать изучать данную тему. Реальность оказалась гораздо банальнее: очень компетентные, трудолюбивые, много знающие, умеющие и деятельные руководители находятся в вечном цейтноте, у них не хватает времени даже на то, чтобы закрыть текущую рутину, которая наваливается на них, как снежная лавина в горах. И так происходит опять же из-за классической системы управления, в рамках которой проблемы эскалируют снизу вверх. В результате чем выше уровень руководителя, тем больше у него подчинённых и тем больше проблем к нему стекается.
Он просто физически не успевает решить их все, что ведёт к переработкам в будни, регулярной работе в выходные и отсутствию отдыха даже в отпуске. Но всё это не помогает, и задачи начинают зависать в очереди, а некоторые, попав туда, уже навсегда теряются из виду за более срочными и важными. При этом руководитель понимает, что любая не решённая им проблема может обернуться серьёзными потерями, как для компании, так и для него лично, что приводит к состоянию постоянного стресса, в котором босс находится и который он невольно начинает проецировать вовне. Особенно на тех сотрудников, что сообщают ему о новых проблемах или хоть каким-то образом причастны к ним. В результате возникает противостояние начальников и подчинённых, что только ухудшает ситуацию, так как теперь руководитель должен тратить силы и время ещё и на это.
Медленное решение проблем
А реальные проблемы организации начинают решаться ещё медленнее. Подчинённые, нарвавшись на неадекватную реакцию со стороны руководителя, всё реже сообщают о новых проблемах наверх, при этом внизу у них нет соответствующих полномочий и ресурсов для их решения. Более того, из-за боязни, что на них спустят всех собак, информация начинает преображаться, чтобы не задевать передающего её, а если это невозможно, то и вовсе застревает, не добравшись до босса. Интересно, что и решения обратно, сверху вниз, спускаются с потерями. Я проводил оценку, которая показала, что при передаче на каждый следующий уровень теряется порядка 30% информации. А значит, если при передаче на один уровень у твоих непосредственных подчинённых осталось 70% информации, то при передаче на второй уровень надо считать 70% уже от этих 70%: 0,7 × 0,7 = 0,49 = 49% — то есть уже меньше половины! К сожалению, информация не просто уменьшается, а искажается, то есть оставшиеся 51% заполняются чем-то другим, зачастую смыслом противоположным твоим мыслям, словам, желаниям.
Демотивация рядовых сотрудников
При этом подчинённый всегда оказывается в очень неприятном положении без вины виноватого. Если он доложит наверх, то его могут назначить козлом отпущения, а если утаит информацию, то в любой момент могут спросить, почему такая проблема существует, а про неё ничего не известно. В результате бедняга постоянно пребывает в состоянии стресса, и если руководитель ещё как-то способен повлиять на ситуацию, то подчинённый, находясь в зависимом положении, будет лишь терять всякую мотивацию.
И что получается в итоге? Мы нанимаем специалистов, чтобы они занимались мотивацией персонала, и платим им за это зарплату, но по факту всё, что они затевают, работает очень недолго. Есть некая важная причина, которая в рамках традиционной системы управления демотивирует людей. Этой причиной является выученная беспомощность. Более подробно мы поговорим о ней в четвёртой главе. Сейчас скажу только, что суть данного феномена сводится к следующему: если мы забираем у сотрудника права, но при этом спрашиваем с него по полной программе, то он начинает бояться любой ответственности и уходить от неё всеми возможными способами. Таким образом, мы получаем человека, который крайне демотивирован и всячески уклоняется от ответственности, не желая принимать решения. При этом очень важно понимать, что мы сами его таким и делаем. Ведь в повседневной жизни, никак не связанной с работой, у этого сотрудника всё обстоит как раз наоборот: он берёт на себя ответственность за то, где будет жить и что будет есть, а если у него есть дети, то и за их жизнь тоже! Так почему же потом он оказывается 'недостаточно ответственным', чтобы дать ему необходимые полномочия принять какое-нибудь банальное решение в компании?
Массовая безответственность
Что же происходит в организации? И руководители, и подчинённые становятся заложниками системы управления, в рамках которой лучше вообще ни за что не отвечать. Именно это стало причиной невероятного кадрового голода на хороших руководителей при наличии квалифицированных специалистов. Кому охота брать на себя дополнительную ответственность ещё и за других? На этом фоне начинают процветать те, кто гонится за карьерным ростом и властью. А в результате ситуация осложняется ещё больше: ведь такие люди сознательно окружают себя теми, кто не сможет с ними конкурировать, и намеренно раздувают штаты, чтобы стать более значимыми руководителями.
При этом другие сотрудники, видя подобное, сначала возмущаются, а потом, поняв, что их не услышали, тоже начинают терять ответственность по принципу 'Нам что, больше всех надо? Почему мы всегда должны быть крайними?', перекладывая необходимость разбираться в проблемах и принимать решения на руководителей, у которых совсем нет на это времени, поскольку они и так уже сильно заняты…
Сумеречная зона прав и ответственности — это зона на стыке двух или более подразделений, то есть там, где ни у кого из них нет всех необходимых прав для решения возникающих проблем и никто не хочет брать на себя ответственность.
'Войны' между отделами
В ситуации, когда никто не хочет брать на себя ответственность, неизбежно начинаются 'войны' между отделами и подразделениями, что тоже негативно влияет на общие результаты деятельности компании. При этом чаще всего воюют подразделения, которые должны наиболее тесно сотрудничать друг с другом для достижения общих целей! Нетрудно догадаться, что и здесь причина тоже кроется в системе управления.
Начинается всё обычно с некоей проблемы, возникающей в сумеречной зоне прав и ответственности двух или более подразделений — то есть там, где ни у одного из них нет всех необходимых прав для её решения и никто не хочет брать на себя ответственность. Иначе она бы и не стала проблемой, а была бы просто одной из задач, которые каждое из данных подразделений успешно решает каждый день. Кстати, самая распространённая ситуация — это когда проблема возникает из-за недостаточности общения между подразделениями: одни других не предупредили или не услышали, не поняли или же поняли неправильно. Вообще-то само по себе это не страшно. Плохо, что, когда проблема появляется, никто не спешит её решить. 'Это ведь не моя зона ответственности, — думает каждый, — а нам и своих задач хватает, и так не успеваем всё сделать!..'
А когда проблему никто не решает, то она начинает распухать и в конце концов оказывается настолько огромной, что становится видна большому начальнику сверху. А у любого руководителя в подобных случаях есть универсальное решение — назначить кого-то ответственным. И представителя какого бы из этих подразделений ни сделали крайним, он будет считать, что его несправедливо наказали по милости коллег из другого отдела. Как следствие, отношения между сотрудниками этих подразделений ухудшаются, они начинают реже общаться, и в результате ситуация лишь усугубляется. И образуется замкнутый круг, изображённый на рисунке ниже.
Проблемы начинают сыпаться из сумеречной зоны между отделами как из рога изобилия, хотя ещё совсем недавно всё было ровно. Руководство в некоем произвольном порядке постепенно раскидывает ответственность, 'награждая' ею то одних, то других, не спрашивая про наличие у них необходимых прав. А некоторые задачи вообще можно решить только сообща.
...
В итоге у сотрудников воюющих отделов возникают предубеждения, они оценивают ситуацию предвзято. Доходит до того, что они начинают искренне считать, будто их коллеги ходят на работу и получают зарплату только для того, чтобы досаждать им и всячески портить жизнь! Это в корне неправильное заключение, но оно очень разрушительно действует на команду, и её члены могут начать мстить коллегам, реально осложняя жизнь друг другу…
Проекты делаются медленно и плохо
Все причины уже озвучены выше. Во-первых, все всегда заняты. Во-вторых, проект обычно требует взаимодействия нескольких подразделений, а как его добиться, если люди не хотят общаться? При этом абсолютно каждый, кто собирается продвигать любые изменения, натыкается на сопротивление со стороны коллег, которые, во-первых, заняты по горло, а во-вторых, в принципе не желают делать что-то вместе. Да ещё частенько вместо работы над проектом участники рабочей группы и вовсе тратят силы и время на перекладывание ответственности друг на друга — необходимая предосторожность на случай провала. Это приводит к тому, что проекты делаются долго, обходятся дорого, да и результаты, прямо скажем, не радуют…
Так чем же ты всё-таки управляешь?
Если ни один из перечисленных выше пунктов тебе не знаком, то дальше можешь не читать: всё равно не почерпнёшь из моей книги ничего полезного, только время зря потратишь!
...
Но прежде надо остановиться на том, чем же ты всё-таки управляешь. Один скажет, что компанией. Другой — людьми. Третий — ресурсами. Как это ни странно, но все эти ответы неправильные. Единственное, чем каждый из нас управляет, — это своим влиянием на других людей. И больше ничем. Точка.
Наверняка тебе покажется, что это очень мало по сравнению с тем, что было перечислено выше. Но давай будем реалистами. Реально управлять мы можем только своим влиянием на окружающих. И так было всегда. Ну, уж если самым выдающимся руководителям прошлого этого было достаточно, чтобы вершить те великие дела, благодаря которым мы их помним, то, значит, этого будет достаточно и тебе, особенно если ты подойдёшь к управлению своим влиянием на других осмысленно.
А для начала научись подмечать, какое именно влияние ты оказываешь на людей и что получаешь в результате.
...
Кстати, некоторые больше всего ценят бирюзовое управление именно за эти его качества: гибкость, скорость и экономичность, которые, помимо всего прочего, позволяют ему легко выигрывать в конкурентной борьбе у устаревших управленческих систем.
...
Ещё один очень важный момент. Я уже говорил об этом в предисловии, но подчеркну снова: 'бирюзовых' организаций и руководителей в природе не существует и на данный момент не может существовать даже теоретически.
...
Поэтому самое главное сегодня — это находить инструменты бирюзового управления, применяя их на практике и распространяя успешный опыт вокруг, а не хвастаться, что ты уже 'бирюзовый', а твой сосед — ещё нет.
...
Бирюзовое управление — это такое управление, которое обязательно увеличивает или хотя бы поддерживает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения её эволюционной цели.
Бирюзовых инструментов управления много, и последовательное применение всё большего количества из них для всё более широкого спектра ситуаций — это и есть тот самый путь, избрав который любая организация и любой руководитель могут сильно измениться в лучшую сторону.
...
Давай разберёмся с каждым из трёх перечисленных китов бирюзового управления: эволюционной целью, целостностью и самостоятельностью.
...
Эволюционная цель
Эволюционная цель — это результат, появлению которого хочет поспособствовать компания, выбравшая его для себя в качестве главного ориентира всех своих действий. Эволюционную цель многие путают с миссией, и неудивительно: часто они звучат очень похоже. Но это лишь внешне, на самом деле разница между ними есть, и весьма существенная. Давай уточним формулировки. Миссия отражает то, чем компания занимается, а эволюционная цель — то, что в результате её деятельности появится. Если миссия неотделима от организации, то эволюционная цель, наоборот, требует описания результата без привязки к конкретной организации. Например, миссия врача — лечить людей, а эволюционная цель — все люди здоровы. В случае с миссией остальные врачи мешают ему лечить пациентов, осуществляя этот процесс сами. А вот эволюционную цель они только помогают выполнить.
...
Эволюционная цель — результат, появлению которого хочет поспособствовать компания, выбравшая его для себя в качестве главного ориентира всех своих действий.
При формулировании эволюционной цели своей организации очень советую руководствоваться следующими принципами.
Обязательно описывай желанный результат, а не процесс по его достижению.
Описывай его как нечто уже свершившееся: то есть как всё будет выглядеть, когда вы добьётесь успеха.
Этот результат должен быть полезным для окружающих.
Он должен быть отчуждаем от компании, то есть существовать вне её.
Этого результата пока у вас ещё быть не должно, а иначе зачем к нему стремиться?
Благодаря тебе он должен появиться, но его могут также создавать и другие.
Цель должна быть конкретной, чтобы, исходя из её формулировки, любому сразу становилось понятно, чем ваша компания занимается. То есть 'всеобщее счастье и мир, дружба, жвачка' эволюционной целью являться не могут, следует уточнить, что конкретно вы собираетесь для этого изменить.
Кажется слишком сложным? Но оно того стоит! А от того, что это делается не ради маркетинга, последний только выигрывает! Честная эволюционная цель, приносящая пользу окружающим, — что может быть лучше для привлечения к компании внимания? Причём сразу, в качестве бонуса, ты получишь бесплатный базис для сарафанного радио: только потому, что вследствие изобилия в мире пустых вещей всё настоящее цепляет и людям хочется отдавать этому свои деньги, своё внимание и свою энергию.
...
Целостность
Перейдём к следующему термину. Целостность — это состояние, находясь в котором человек принимает наилучшие решения, на какие он только способен. Если говорить об этимологии этого слова, то суть данного понятия заключается в том, что ты 'целый', то есть не пребываешь в состоянии внутреннего раздрая, который легко зафиксировать по испытываемым сильным негативным эмоциям. Применительно к бирюзовому управлению целостность означает, что каждый сотрудник нужен компании весь целиком, вместе со своей эмоциональностью, потому что именно эмоции дают ему энергию для действий, и тогда работа получается действительно интересной для всех окружающих. А ещё, чтобы мы могли назвать человека целостным, он непременно должен быть честным — как с другими, так и с самим собой. Причём честность — это лишь обязательный минимум, к ней должны ещё прилагаться искренность и открытость.
...
Человек в целостном состоянии — это всегда личность, а не маска, форма или роль. С внедрением этого кита бирюзового управления связаны наибольшие трудности, так как целостности сложнее всего научить с помощью душещипательных бесед в отделе человеческих ресурсов. Целостность предполагает, что мы перестаём видеть в сотрудниках эти самые обезличенные человеческие ресурсы, а начинаем воспринимать их (и самих себя тоже) как живых людей, со всеми их качествами, даже если они не очень нужны для работы. Точно известно, что дресс-код, строгий график работы и спускаемые сверху планы мешают целостности, и поэтому они не приветствуются при бирюзовом управлении. Зато приветствуются свободные переходы из отдела в отдел, стажировки в других подразделениях и даже компаниях, а также обучение тому, что не требуется непосредственно для выполнения текущих служебных обязанностей, так как всё это способствует увеличению целостности сотрудников.
Целостному человеку обязательно должна нравиться его работа. Он должен разделять эволюционную цель компании. Именно поэтому очень важно, чтобы эта цель была благой, тогда сотрудникам будет проще с удовольствием стремиться к её достижению, а не просто делать то, что должны.
...
Самостоятельность
Самостоятельность — самое привычное понятие из трёх составляющих бирюзового управления. Поэтому практики чаще всего начинают использование бирюзовых инструментов именно с него. Что ж, в принципе, самостоятельность — это та шкала, по которой можно двигаться очень долго. И здесь очень важно не почивать на лаврах, решив, что в этом отношении у тебя всё обстоит благополучно. А то я, например, знаю одного руководителя, который считает самостоятельностью сотрудников ситуацию 'мы обсудили, и я решил', искренне удивляясь, когда подчинённые называют его авторитарным: ну как же, он ведь выяснил их мнение, а потом принял единственно правильное решение — просто потому, что является более компетентным. Но он даже не задумывается, кто чью компетентность определяет в этой чудесной иерархии способностей. Настоящая же самостоятельность — это когда сотрудники уполномочены принимать решение сами, не согласовывая его с кем-либо, в том числе имеют полное право не оказывать услугу внутреннему клиенту, если по каким-то причинам не могут или не хотят этого делать. Да, они несут за это ответственность, выражающуюся в том, что у них этих самых внутренних клиентов может и не остаться, но ни о каких наказаниях или штрафах и речи быть не может — последнее при любом бирюзовом управлении строго-настрого запрещено. Самостоятельность — это возможность независимо, без оглядки на кого-либо принять решение и реализовать его.
Самостоятельность — это возможность независимо, без оглядки на кого-либо принять решение и реализовать его.
Самостоятельность отлично решает проблемы иерархии, выстраивая работу сотрудников таким образом, чтобы те сами принимали на себя все задачи. В идеале они берут на себя все четыре этапа управления и полностью самостоятельно:
- Принимают решения;
- Планируют работу;
- Реализуют намеченное;
- Контролируют результаты.
Лидерство возникает по ситуации: в разных ситуациях лидерами могут быть разные сотрудники, в зависимости от того, у кого что лучше получается.
Вообще полная самостоятельность — это скорее глобальный идеал бирюзового управления, нежели обыденная реальность. Локально же речь обычно идёт просто о чуть большей автономности сотрудников. И передавать им право принимать решения по тем или иным вопросам можно очень постепенно, по мере того как они осваивают предыдущие. Главное в этом процессе — не останавливаться, а если и делать где-то шаг назад, то только для того, чтобы вслед за тем продвинуться на два шага вперёд. Критерием же прогресса может служить твоя загруженность, которая сразу же наглядно показывает, как много и каких конкретно задач ещё не передано.
Некоторых руководителей в новой ситуации не устраивает то, что если раньше они просто говорили, что делать, и знали, что это будет выполнено, теперь вынуждены тратить много времени и сил, чтобы продать свои идеи подчинённым, и далеко не всегда это получается сделать. Им кажется, что директивное управление экономило им много сил и времени. Однако если считать результатом не взявшего под козырёк исполнителя, а результат от хорошо решённой и правильно выбранной задачи, то вдруг оказывается, что скорость выполнения приказов гораздо ниже, чем работа над решением, в которое подчинённый поверил сам. Не надо такого сотрудника и постоянно 'пинать', чтобы продвинуться на каждый следующий шаг проекта. Причём, если оценить суммарно, сколько сил и времени тратится и на принятие решения, и на его исполнение, то выяснится, что директивное управление гораздо менее эффективно.
...
Права и ответственность
Ещё бирюзовую систему управления отличает от других то, что права и ответственность всегда находятся в одних руках. Это очень важный принцип, последовательное применение которого автоматически решит многие застоявшиеся проблемы организации. Вообще любая проблема всегда располагается между правами и ответственностью, и чем дальше они разнесены, тем сильнее она разрастается. А её решение чудесным образом наступает, как только права и ответственность встречаются, соединившись в одних руках. Почему же до этого проблема доставляет столько неприятностей и никто не может с ней справиться? Дело в том, что человек, на котором лежит ответственность, но у которого нет прав, при всём желании не может её решить. Он страдает, мучается, потихоньку теряет от всего этого мотивацию, но ничего поделать просто не в состоянии. Тот же, у кого есть права, но нет ответственности, всегда найдёт, чем ещё заняться, и в итоге до данной проблемы у него так и не доходят руки. В идеале он должен передать права тому, на ком лежит ответственность, а если не хочет или не может этого сделать, то обязан взять на себя и ответственность за проблему.
На самом деле эта ответственность его в конце концов всё равно настигнет. Это только кажется, что человек может спихивать её на других до бесконечности, пользуясь исключительно правами, нужными ему для выполнения своих задач. Законы мироздания в конце концов призовут его к ответу, но это будет уже ответственность, накопленная за всё это время спихивания её на других. Мало того, мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда высшее руководство занимало круговую оборону, отстранялось от проблем остальных сотрудников, назначая всё новых подчинённых разного ранга козлами отпущения и даже увольняя людей за то, что они в принципе не могли исправить, так как это же самое высшее руководство не давало им необходимых для этого прав. В конце концов всё предприятие приходило в упадок и либо вообще закрывалось и эти люди оставались без работы, либо появлялся новый собственник, который разгонял всю шайку-лейку.
...
В бирюзовой системе управления права и ответственность всегда должны находиться вместе, а любая постоянная проблема является индикатором того, что это не так. Поэтому будет разумно заняться профилактикой. И один из самых лучших способов следить за тем, чтобы права и ответственность шли всегда рука об руку, — это использовать обещания вместо поручений.
Поручения и обещания
Поручение — обязательство, исполнение которого возлагается на другого, но ответственность за него при этом остаётся на том, кто его даёт.
Обещание — взятое на себя обязательство, причём, поскольку тот, кто даёт обещание, берёт на себя ответственность за его выполнение, он обязательно должен получить и все необходимые для этого права.
Обещания и доверие
Если мы представим доверие между людьми в виде шкалы, по которой будем измерять его от 0% (полное недоверие) до 100% (абсолютное доверие), то протокол общения через обещания окажется где-то посередине. Это значит, что в одной ситуации формулировка обещания может повысить уровень доверия, когда его мало, а в другой — наоборот, снизить, когда его много. Например, договорённость, что каждый платит за себя сам, между коллегами, которые пошли в кафе после работы, увеличит доверие между ними, так как позволит не волноваться уходящим последними, что им придётся платить за тех, кто ушёл раньше. Среди друзей то же самое предложение, сделанное всерьёз, скорее произведёт обратный эффект.
Поэтому не надо делать из обещаний некий обязательный инструмент, который должен фиксировать любое общение. Более того, если благодаря используемому обещанию уровень доверия между сотрудниками вырос настолько, что оно им уже не нужно, то надо смело его отбрасывать, как подпорки для корабля, который спускают на воду.
Процесс и результат
Сотрудник должен отвечать только за результат. А если руководителя он не устраивает, то ему надо погружаться вместе с подчинённым в процесс и искать возможности для его исправления, а не просто кровь из носу требовать нужный результат. В концепции бережливого производства через постоянное стремление к устранению всех видов потерь есть замечательный метод 'стояния в круге': руководитель приходит в место, где случаются проблемы, рисует на полу круг и продолжительное время стоит в нём, только наблюдая за процессом, никак не комментируя происходящее и не пытаясь ничего улучшить. При необходимости он может задавать вопросы, но ни в коем случае не должен говорить, кому и что нужно сделать.
Наиболее откликнувшиеся простые идеи:
'Бирюзовых' организаций и руководителей в природе не существует и на данный момент не может существовать даже теоретически.
1. Скорость выполнения приказов гораздо ниже, чем работа над решением, в которое подчинённый поверил сам.
2. Внедрение системы обещаний.
Обещание — взятое на себя обязательство, причём, поскольку тот, кто даёт обещание, берёт на себя ответственность за его выполнение, он обязательно должен получить и все необходимые для этого права.
3. Инструменты бирюзового управления дают максимальную гибкость даже большим организациям. А чем быстрее ты сможешь изменяться, тем быстрее будешь расти.
4. Самостоятельность - это ключ к решению проблем иерархии. Если подобрать команду, в которой сотрудники смогут самостоятельно принимать решения, планировать работу, реализовывать намеченное и контролировать результаты, то можно избавиться от лишних управленцев и контролеров.
5. Всю энергию, которую организация тратит на внутренние дрязги, она теряет для своего роста вовне.
В дополнение очень рекомендую статью Валеры на VC.