Мы сталкиваемся со всевозможными проблемами как менеджеры.
У нас есть не только собственные стандарты, которым нужно соответствовать, но и то, что люди в наших командах будут соответствовать этому стандарту, зависят от них, и если они не работают хорошо, это напрямую отражается на нас самих.
Независимо от того, являетесь ли вы руководителем небольшой разрозненной команды или генеральным директором компании из списка S&P 500, вы понимаете давление производительности и желание развивать культуру, основанную на производительности.
Не существует единственного способа изменить вашу организационную культуру за одну ночь, но мы здесь, чтобы сказать вам, что это возможно. С правильными инструментами, правильной стратегией и желанием добиться цели вы можете (и мы осмелимся даже сказать, что должны) превратить свою команду в высокопроизводительную электростанцию.
Что такое культура, основанная на производительности?
Культура, основанная на производительности, — это организационная культура, которая направлена на то, чтобы люди были максимально эффективны в своих ролях. Эти роли должны поддерживать общие цели организации. Культура, основанная на производительности, может быть ошибочно принята за культуру, которая фокусируется только на конечном результате, но это не может быть более далеким от истины.
Убедиться, что сотрудники получают поддержку для достижения результатов, является ключом к достижению максимальной производительности для вашей компании.
Вот несколько способов, с которых вы можете начать:
Осторожно: впереди опасность
Одно огромное отличие, которое мы часто подчеркиваем здесь, в блоге Hoopla, заключается в том, что не все практики являются хорошими практиками. Тот факт, что о стиле или концепции управления много говорят, не означает, что каждая ее версия полезна.
Возьмем, к примеру, конкуренцию. Бесчисленные исследования показали нам, что конкуренция между сотрудниками может привести к лучшим результатам для всех, но это здоровая конкуренция . Нездоровая конкуренция может довести это до крайности, которая на самом деле подрывает культуру в вашем офисе, где сотрудники начинают видеть друг в друге угрозу, а не сотрудников.
Имея это в виду, прислушайтесь к следующему предупреждению: не все высокопроизводительные культуры хороши. Если вы также не предпримете шагов по формированию здоровых привычек у своих высокоэффективных сотрудников, вы вполне можете принести больше вреда, чем пользы.
Приоритет людей над цифрами
Говоря более конкретно, нездоровая культура, ориентированная на результат, как отмечает Тони Шварц из Harvard Business Review , «часто усугубляет страхи людей, создавая игру с нулевой суммой, в которой люди либо преуспевают, либо терпят неудачу, а «победители» быстро побеждают». отсеять от «неудачников».
Далее Шварц указывает на то, что здоровая культура должна способствовать росту рука об руку с производительностью: «в дополнение к вознаграждению за успех, [культуры, которые делают упор на рост] также рассматривают неудачи и недостатки как важные возможности для обучения и совершенствования, индивидуально. и коллективно».
Если вы упустите из виду личность и сосредоточитесь исключительно на достигнутых результатах, вы проиграете в своей собственной игре.
Изменение культуры начинается сверху
Когда вы говорите о серьезном пересмотре своей корпоративной культуры, ответ определенно не заключается в том, чтобы просто уволить всех своих «некультурных» сотрудников и начать все сначала. Но следует признать, что это часто может показаться более простым и менее пугающим решением, чем внесение изменений изнутри наружу.
Но если есть какая-то поддержка, она может исходить от такой организации, как зоопарк Сан-Диего. После многих лет работы в рамках архаичной системы Тиму Маллигану пришлось полностью пересмотреть всю систему управления персоналом компании — от ответственности до организационных целей.
Как делится с нами Джейкоб Морган из Inc., Тим смог успешно справиться с этим , и уроки легко перенести на любой бизнес:
«Первый шаг — заручиться поддержкой высшего руководства и привлечь к работе генерального директора и других руководителей. Некоторые лидеры могут проявлять больше энтузиазма, но другим может понадобиться экономическое обоснование, подкрепленное цифрами, что изменения необходимы. …
Но, в конце концов, дело не только в наличии чемпионов внутри организации, что приведет к долгосрочным структурным изменениям, отмечает Морган. Самое главное — найти то, что работает, а это происходит только при открытом общении :
«Сотрудники в организации должны регулярно давать свои отзывы и мнения с помощью таких методов, как опросы и опросы».
Установите ожидания, придерживайтесь их
Если вы когда-либо были в отношениях, вы, несомненно, сталкивались с конфликтами. И в девяти случаях из десяти, если проследить этот конфликт до его корней, он, вероятно, начался с икоты в общении.
От установки ожиданий до невысказанных эмоций, мы не можем ожидать, что люди будут читать наши мысли. Мы должны сообщать то, что хотим, — мы должны устанавливать стандарты.
В ходе исследования, в котором приняли участие более 30 000 сотрудников в различных отраслях, эксперты Gallup по вовлечению сотрудников обнаружили, что наиболее важным аспектом развития культуры высокой производительности является внедрение «эффективного процесса управления эффективностью».
Наше внимание привлекли два найденных ими строительных блока, которые позволили успешным компаниям сделать это: «разработать прозрачные системы вознаграждения» и «сформулировать общие цели и задачи».
Мысль о внедрении процесса управления эффективностью может вызвать у рядового сотрудника некоторую тошноту: смысл может быть таким: «достигните этих контрольных показателей или столкнетесь с последствиями». Но это только менталитет, который возникает, когда вы развиваете нездоровую культуру производительности.
Вместо этого, как подчеркивает Гэллап, управление эффективностью — это позитивный процесс, основанный на вознаграждениях, а не на принципе «сделай или умри».
Во-первых, у вас есть установленная система вознаграждения: если вы можете выполнить или превзойти определенные контрольные показатели, вы будете вознаграждены. Как мы говорили в прошлом, это может быть финансовое вознаграждение или другие стимулы , которые не обязательно опустошают банк.
Во-вторых, формулирование общих целей и задач приносит двойную пользу как работодателю, так и работнику.
Культура общих ценностей
Основным преимуществом является прозрачность и четкая коммуникация. Если вы изложили именно то, что вы ожидаете от высокоэффективного сотрудника, то для сотрудника не так уж сложно достичь такого уровня производительности. Это становится четким, действенным набором шагов, которые расширяют возможности ваших сотрудников, а не пугают их, заставляя их работать лучше.
Не менее важно, что есть ключевое слово «общие». Хотя каждый сотрудник и член вашей команды является личностью, они не остров. Когда вы начинаете замечать в офисе большее количество невовлеченных сотрудников, вы можете быть почти уверены, что одна из самых ранних причин была связана с их а) непониманием своей роли в организации в более широком смысле и б) отсутствием ощущения того, что их вклад для компании были значимыми — то, что они делали, действительно имело значение.
Когда вы четко формулируете цели для своих сотрудников и показываете, как эти цели складываются в более широкие цели вашей команды, вы даете своим сотрудникам инструменты, которые помогут им быть более вовлеченными и иметь гораздо более полное представление о том, как их производительность влияет на всех окружающих. Это одновременно и глубоко вдохновляет, и невероятно мотивирует на более сильное выступление во всех отношениях.