Лидерство, в принципе, - это процесс, посредством которого человек влияет на других для достижения цели и направляет свою команду таким образом, чтобы она была более сплоченной и согласованной. Существует много различных способов быть эффективным лидером и оказывать положительное влияние на тех, кто работает вместе с вами. Человек, которого часто считают эффективным лидером в одной области, далеко не так эффективен в других областях. Существует достаточно много моделей и теорий лидерства основаны на этих стилях руководства/менеджмента.
1. Теория Великого человека
В этой теории лидерство рассматривается как героический поступок со стороны индивида. В сочетании качеств, личностных черт и способностей человека есть что-то особенное, что делает его или ее великим лидером и отличает этого человека от остальной части стаи. Теория Великого человека проста в своей основе, поскольку предприятия уже давно обращаются к людям, способным вдохновлять других на достижение общей цели, обеспечивать мотивацию и поддержку на пути к достижению этой цели. Эта теория рассматривает исключительно черты характера, а не индивидуальное поведение.
2. Теория ситуационного лидерства Херси и Бланшара
Эта теория предполагает, что наиболее эффективный стиль руководства зависит от обстоятельств, в которых оказываются лидеры. Способность лидера руководить зависит от ситуационных факторов. Если эти факторы будут поняты, лидеры смогут влиять на свое окружение и последователей гораздо лучше, чем если бы эти факторы игнорировались. По словам Херси и Бланчарда, ситуационные лидеры сосредоточены на последователях, а не на рабочей среде. Лидеры меняют свое поведение в соответствии с потребностями своих последователей, и они приспосабливаются и прогрессируют в ответ на требования последователей. Модель Херси описывает поведение влияния и готовность к производительности, в то время как модель Бланшара описывает стили лидерства и уровни развития.
3. Измените формулу
Формула изменений - это простой, но мощный инструмент, который дает потенциальным лидерам быстрое первое представление о возможностях и условиях изменения компании. Эта формула рассматривалась как важная веха в области организационного развития, которая постепенно расширялась с течением времени. Модель этой формулы Бекхарда и Харриса приписывается Дэвиду Глейхеру. Бизнес-цели, вовлеченность сотрудников и организационный успех составляют основу этой формулы. Формула такова: “Неудовлетворенность x Видение x Первые шаги > Сопротивление переменам". Все три из этих компонентов должны присутствовать, чтобы преодолеть сопротивление изменениям на рабочем месте.
4. Теория поведенческого лидерства Левина
Модель поведенческого лидерства Курта Левина утверждает, что существует 3 типа лидеров, которые включают автократические, демократические и невмешательские типы лидеров. Автократические лидеры принимают решения как диктаторы, не обсуждая вопросы со своими командами. Автократы быстро принимают решения, потому что это полезно для краткосрочных проектов с очень сжатыми сроками, когда бизнесу необходимо принимать поспешные решения. Демократическое руководство ищет мнения команды до того, как будут приняты решения. Ответственность за решение и его результат разделяется. Laissez-faire по-французски означает “позвольте людям поступать так, как они хотят”. Это означает, что лидеры не вмешиваются в то, что делают их сотрудники. Этот стиль руководства работает, когда сотрудники мотивированы и способны выполнять отличную работу без необходимости тщательного надзора.
5. Трансформационное лидерство
Джеймс Макгрегор Бернс разработал теорию трансформационных лидеров в контексте политического лидерства, где существуют два типа лидеров. Существуют транзакционные и трансформационные лидеры. Транзакционные лидеры используют метод кнута и пряника, чтобы влиять на своих последователей, предоставляя стимулы и удерживая вознаграждения, и они добиваются соответствия тем, что предлагают взамен. Трансформационные лидеры мотивируют своих последователей поддерживать друг друга и весь бизнес. Сотрудники отвечают этому лидеру чувством лояльности, восхищения и доверия. Источник силы трансформационного лидера состоит из 4 моделей поведения, которые являются идеализированным влиянием, вдохновляющей мотивацией, интеллектуальной стимуляцией и индивидуальным подходом.
6. Прорывные инновации
Профессор Гарварда Клейтон Кристенсен провел исследование индустрии дисководов в 1997 году, опубликовав книгу под названием “Дилемма новатора”. Рассматривался вопрос о том, как инновация преобразует существующий рынок или сектор, внедряя простоту, удобство, доступность и доступность по цене там, где сложность и дороговизна являются статус-кво. Продукты и услуги, которые не так хороши, как существующие на рынке, но более просты по функциям, удобны и дешевле, представляют собой прорывные инновации. Действующие компании, крупнейшие компании в определенных отраслях, позволят новым компаниям совершенствовать свои продукты, если они не будут действовать. Сотрудники могут либо изменить процессы и ценности своей нынешней организации, приобрести другую организацию, либо создать независимую организацию.
7. Управление по целям
Эта теория была впервые популяризирована Питером Друкером в его книге 1954 года под названием “Практика управления”. Управление по целям - это процесс определения конкретных целей внутри организации, которые руководство может донести до своих сотрудников, а затем решить, как достичь желаемых целей компании. Структура этой теории состоит из 5 шагов. Менеджеры и руководители сначала анализируют свои организационные цели. Затем они устанавливают цель работника. Третий шаг предполагает, что они следят за прогрессом своих работников. Затем они оценивают то, что сделано, и, наконец, они будут вознаграждать сотрудников, если работа была выполнена правильно. Принцип заключается в том, чтобы сотрудники имели четкое представление о своих ролях и обязанностях.
8. Теория иерархии потребностей
В 1943 году Абрахам Маслоу предложил теорию иерархии потребностей. Эта теория утверждает, что внутри каждого индивида существует иерархия из 5 потребностей, которые являются физиологическими потребностями, потребностями в безопасности, социальными потребностями, потребностями в уважении и потребностями в самореализации. Согласно Маслоу, неудовлетворенные потребности мотивируют индивидов. Физиологические потребности - это основные потребности, такие как воздух, вода, еда, одежда и жилье. Потребности в безопасности - это физическая, экологическая и эмоциональная безопасность и защита. Социальные потребности включают потребность в любви, привязанности и заботе. Потребности в уважении бывают внутренними, такими как самоуважение и уверенность, и внешними, такими как признание, власть и статус. Потребность в самореализации - это стремление стать тем, кем вы способны стать и кем у вас есть потенциал стать. Она включает в себя потребность в росте и самодовольстве.
9. Конвейер лидерства
Уолтер Малер опубликовал основу своих выводов в General Electric в 1970-х годах в статье под названием "Критический перекресток карьеры". Малер выступал за изменение трудовых ценностей на разных этапах организации, чтобы обеспечить успех руководства. В 2000 году Рам Чаран, Стивен Дж. Дроттер и Джеймс Ноэль развили идеи Малера в своей книге под названием “Конвейер лидерства”. Существует 6 шагов к модели конвейера лидерства, созданной таким образом, чтобы лидеры могли развивать необходимые компетенции и в конечном итоге привести к способности руководить организацией.
1) Управление Собой для управления другими
2) Управление другими Ведущими Менеджерами
3) Ведущие менеджеры к Функциональному менеджеру
4) Функциональный менеджер Бизнес-менеджеру
5) Бизнес-менеджер Руководителю группы
6) Менеджер группы Менеджеру предприятия
10. Смена фаз
В 1990 году Джон Кроттер в своей книге под названием “Сила перемен: чем лидерство отличается от менеджмента” пришел к выводу, что существует 8 причин, по которым многие процессы изменений терпят неудачу.
• Позволяется слишком много самодовольства
• Неспособность создать существенную коалицию
• Понимание необходимости четкого видения
• Неспособность донести свое видение
• Разрешение препятствий на пути к видению
• Не планировать и не добиваться краткосрочных побед
• Преждевременное объявление победы
• Не закрепление изменений в корпоративной культуре
Модель изменения фаз Кроттера состоит из 8 частей, которые являются следующими;
1) Создайте ощущение срочности
2) Создать коалицию
3) Выработайте четкое видение
4) Поделитесь своим видением
5) Поощряйте людей устранять препятствия
6) Обеспечьте кратковременные победы
7) Консолидируйтесь и продолжайте двигаться
8) Закрепите изменение
11. Лидерство Слуг
В этой модели лидерства нужно сосредоточиться на потребностях других, особенно на потребностях своих сотрудников, прежде чем рассматривать их собственные. Задача этого лидера состоит в том, чтобы признавать различные точки зрения других людей и оказывать им поддержку в правильном достижении их целей. Применяя этот тип модели, лидеры должны стараться вовлекать членов своей команды в принятие решений, где их мнение действительно имеет значение. Чем больше товарищи по команде компании будут работать вместе, тем лучше их усилия приведут к инновациям. Наличие такой модели лидерства может не сработать в иерархической среде, но она может создать сильное чувство общности внутри команды.
12. Пять конкурентных сил
Понимание конкурентоспособности бизнес-среды и определение потенциальной прибыльности вашей стратегии составляют основу этой теории. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер создал этот инструмент бизнес-стратегии под названием "Пять конкурентных сил" и опубликовал его в 1979 году. По словам Портера, конкурентную среду составляют пять сил, а именно:;
1) Конкурентное Соперничество. Проверяется количество и сила ваших конкурентов.
2) Мощность поставщика. Насколько легко вашим поставщикам повышать свои цены?
3) Сила покупателя. Сколько там покупателей и насколько велики их заказы?
4) Угроза подмены. Замена, которую легко и дешево произвести, может ослабить позиции и прибыльность вашей компании.
5) Угроза нового въезда. В зависимости от способности людей войти на ваш рынок, это может повлиять на вашу позицию.
13. Три уровня культуры
Профессор Массачусетского технологического института Эдгар Шейн создал эту трехуровневую модель организационной культуры, утверждая, что организации не перенимают культуру за один день, а формируются со временем, когда сотрудники проходят различные изменения, адаптируются к внешней среде и решают проблемы.
1) Артефакты. Первый уровень - это характеристики организации, которые могут быть легко замечены, услышаны и прочувствованы отдельными лицами, в совокупности известными как артефакты. Дресс-код, мебель, удобства и поведение являются примерами.
2) Ценности. Ценности людей, работающих в организации, могут иметь решающее значение при определении культуры организации. То, что люди на самом деле думают, очень важно для организации.
3) Предполагаемые Значения. Третий уровень - это предполагаемые ценности (определенные убеждения и факты) сотрудников, которые невозможно измерить, но которые действительно влияют на культуру.
14. Этапы развития команды
Брюс Уэйн Такман опубликовал первые четыре стадии роста в 1965 году, а затем вместе с Мэри Энн Дженсен в 1977 году добавил пятую стадию. Такман считал, что эти этапы неизбежны для того, чтобы команда выросла до такой степени, чтобы они хорошо работали вместе и обеспечивали высококачественные результаты.
1) Формирование. Этот первый этап - когда команда впервые встречается друг с другом.
2) Штурм. Товарищи по команде соревнуются друг с другом за статус и за принятие их идей.
3) Нормирование. Команда больше не сосредоточена на индивидуальных целях, а скорее сосредоточена на разработке способов совместной работы (процессов и процедур).
4) Выполнение. Основное внимание уделяется достижению цели в группе.
5) Перерыв. Проект подходит к концу, и члены команды расходятся в разные стороны.
15. Подлинная Модель Лидерства
Подлинные лидеры - это все, что связано с искренностью. Они осознают свои ценности и стремятся отразить эти ценности в том, как они говорят, действуют и руководят. Оставаясь верным этим ценностям, доверие к этим лидерам возрастает. Самосознание также означает, что настоящие лидеры часто осознают глубину влияния своих взаимодействий и решений на команду. Прозрачность отношений указывает на то, что подлинные лидеры будут гораздо более открытой книгой для тех, с кем они работают. Согласно этой модели, настоящие лидеры не делают акцента на офисной политике, предвзятости или эмоциональной привязанности. Данные и показатели имеют большее значение для настоящих лидеров, и они используют такого рода объективную информацию для принятия решений.
16. Автократическая Модель Лидерства
Стоящая сама по себе модель автократического лидерства полностью основана на субординации и инструкциях сверху вниз. Сотрудничество невелико, и принятие решений в значительной степени диктуется людьми наверху. Остальная часть команды может вносить свой вклад, а может и не вносить, но окончательное решение всегда лежит на плечах лидера. Предполагается, что команда будет выполнять все, что решит сделать лидер. В ситуациях, когда важные решения приходится принимать быстро и часто, получение информации от других может стать пустой тратой времени. Жесткость этой модели часто приводит к более строгому надзору, который может быть выгодным и продуктивным для компании.
Теория Д. Мак Грегори является ярким представителем данной автократической научной гипотезы. Ее автор четко обрисовал два основных стиля руководителя. Это авторитарный (теория Х) и демократический (теория Y). Первый из них предполагает отношение к сотрудникам, основанное на понятии о том, что:
- все люди не любят работу и по возможности избегают ее;
- нечестолюбивые сотрудники всегда стремятся уйти от ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
- каждый хочет защищенности;
- для того чтобы люди трудились, над ними нужен постоянный контроль, а также использование принуждений и создание угрозы наказаний.
Обладая подобными убеждениями, лидер-автократ производит централизацию своих полномочий. Он постоянно контролирует подчиненных, не позволяет им принимать собственные решения, а для достижения той или иной цели оказывает значительное психологическое давление.
Теория Y полагает, что:
- труд является процессом естественным, и при благоприятных условиях люди не отстраняются от ответственности, а, напротив, стремятся к ней;
- сотрудники, приобщенные к организационным целям, используют самоконтроль и самоуправление;
- интеллектуальный потенциал среднестатистического человека используется лишь частично.
Демократичный руководитель в своей работе предпочитает использовать такие механизмы воздействия на подчиненных, которые апеллируют к их потребности быть приобщенными к высокой цели. Своей основной задачей такой начальник видит создание атмосферы благожелательности, доверия и открытости.
Близка ей Теория Лайкерта, которая также относится к поведенческому подходу в лидерстве. Здесь выделяет два типа руководителей. В первый из них он включил таких лидеров, которые желают повысить на предприятии производительность труда, ориентируясь на поставленную задачу. Второй тип руководителя сосредоточен в основном на человеке. Первый из лидеров более всего заботится о проектировании целей и задач, а также о разработке в организации системы вознаграждения. Второй же занят совершенствованием человеческих отношений, привлекая сотрудников к участию в управлении. Лайкертом также было предложено 4 стиля, характерных для лидера:
- эксплуататорско-авторитарный, аналогичный автократу;
- благосклонно-авторитарный, ограничивающий участие сотрудников в принятии решений;
- консультативный, предполагающий принятие тактических решений подчиненными, а стратегических – руководителем;
- демократический, при котором между начальником и подчиненными создана атмосфера полного доверия, что позволяет осуществлять групповое руководство компанией.
Таким образом, автор теории четко разграничил типы лидерства в менеджменте, полагая при этом, что самым оптимальным из всех предложенных вариантов считается тот, который ориентирован на человека.
17. Модель лидерства Невмешательства
Полная противоположность автократическому лидерству, эта модель сама по себе сильно зависит от вклада других. Роль и надзор лидера невмешательства минимальны, который опирается на плечи товарищей по команде, чтобы проявлять свои собственные инициативы и играть большую роль в процессе принятия решений. Этот стиль очень непринужденный, но в среде, где доминируют талантливые и творческие люди, такой подход может быть успешным. При соблюдении ряда основных принципов эта модель лидерства способствует гораздо более высокому уровню творчества и свободы, что удовлетворяет как акционеров, так и сотрудников.
18. Модель Совместного лидерства
Также известная как модель демократического лидерства, в этой модели власть и полномочия принадлежат группе. Совместное руководство гораздо более гибко и может лучше противостоять внезапным изменениям в организационной структуре. Совместное лидерство также способствует сотрудничеству и сотрудничеству между товарищами по команде, что в целом повышает мотивацию сотрудников к работе и продуктивности. Менеджеру не нужно исчерпывать все свои ресурсы, поскольку на каждом важном этапе рабочего процесса есть соответствующие лица, принимающие решения, что обеспечивает лучший контроль качества. При совместном руководстве появляется гораздо больше свободы, и, признавая это, сотрудники гораздо более склонны практиковать и применять свой творческий потенциал.
19. Теория непредвиденных обстоятельств Фидлера
Фред Филдер разработал свою теорию в конце 1960-х годов, которая в большей степени основана на ситуационном стиле руководства. Фидлер считает, что существует два типа лидеров: один ориентирован на решение задач, а другой - на людей. Согласно этой теории, элементами, которые могут повлиять на эффективность лидерства, являются;
• Насколько четко определен и структурирован объем работы
• Какой позиционной властью обладает лидер
• Отношения между лидерами и последователями
Адаптация в руководстве имеет ключевое значение. Лучшие лидеры приспосабливаются и будут приспосабливаться в соответствии с ситуацией. Суть в том, чтобы научиться, когда быть лидером, ориентированным на решение задач, а когда лидером, ориентированным на людей.
20. Теория лидерства Митчела и Хауса ("Путь-Цель")
Роберт Хаус разработал теорию лидерства "Путь-цель", которая гласит, что лидеры будут приспосабливаться и приспосабливаться к поведению, которое будет использовать сильные стороны своих подчиненных и компенсировать их слабые стороны. Предполагается, что лидер должен быть гибким в своем стиле, изменяясь в соответствии с компетенциями своих последователей для достижения организационных целей. Хаус утверждает, что существует 4 стиля лидерства, которые могут быть применены, такие как директивный, поддерживающий, основанный на участии и ориентированный на достижение лидерских стилей. Суть этой теории в том, что если лидер сможет достаточно хорошо сбалансировать эти 4 стиля и использовать их при необходимости, он будет готов к успеху.
Для эффективного руководства менеджеру высшего звена потребуется:
- разъяснить сотрудникам, что он ожидает от их действий;
- оказать помощь в устранении возникающих при решении задачи помех;
- направить все усилия подчиненных на путь достижения цели;
- удовлетворить потребности сотрудников при успешном выполнении задачи.
Согласно этой модели, стиль руководства напрямую зависит от 2 ситуационных факторов. Первый из них представляет собой личностные потребности сотрудников, а именно самовыражение, автономию, самоуважение и принадлежность. Второй фактор предполагает воздействие внешней среды, которая выражается в убежденности руководителя оказывать влияние на окружающих.
21. Теория Д. Гоулмана - Эмоционального интеллектуального управления
Данная концепция является самой молодой. Согласно ее идей, лидерство в теории менеджмента можно определить как руководство людьми, основанное на эмоциональном интеллекте. Профессор Чикагского университета Д. Гоулман в 90-х гг. прошлого столетия высказал мнение, что эффективным считается такое лидерство, которое способно управлять эмоциями людей. Проще говоря, лидер, у которого присутствует высокий эмоциональный интеллект, способен осознать не только собственные чувства, но и чувства других людей, благодаря чему он впоследствии начинает управлять членами коллектива.
При этом такой человек обладает следующими навыками:
- осознанием собственных чувств, умением их замечать и тонко дифференцировать;
- управлением собственными чувствами с умением справляться с разрушительными импульсами негативных эмоций и контролировать их, что позволяет гибко приспособиться к любой ситуации и настроить себя на победу;
- осознанием чувств, которые присутствуют у другого человека, а также их пониманием и способностью быть участливым;
- управлением чувствами сотрудников с умением оказания эмоционального воздействия на подчиненных в форме воодушевления, влияния, урегулирования конфликтов, создания коллектива и укрепления в нем командного духа.
Модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю развивать и совершенствовать все четыре описанные выше способности. При этом стоит отметить, что подобная гипотеза подтверждена целым рядом многочисленных исследований.
22. Групповое руководство
Лидерство при рассмотрении его современной наукой считается явлением более общественным и организационным, чем индивидуальным и личностным.
Каждый человек, являясь членом той или иной группы, решает возникающие в ней проблемы. В настоящее время структурам, а также к динамике таких объединений практический менеджмент уделяет повышенное внимание. Это вызвано существующими потребностями бизнеса и необходимостью выживания организаций, занимающихся предпринимательской деятельностью.
Групповая работа – это определенным образом затраченная энергия исполнителей, а также усилия и способности лидеров. В своей совокупности подобная деятельность обладает так называемым синергетическим эффектом. Это указывает на то, что силы всей группы больше, чем взятые по отдельности силы всех ее членов. Получение подобного эффекта и лежит в основе группового лидерства.
Вывод
Легко заметить, что многие из этих моделей лидерства и теорий управления, по-видимому, в чем-то сочетаются друг с другом. На самом деле новые модели лидерства обязательно будут созданы компаниями, которые возьмут фрагменты существующих моделей и включат эти элементы в свою рабочую среду. Все зависит от того, какую рабочую среду вы хотите создать в своей компании и как вы хотите, чтобы функционировала ваша команда. Одним из ключевых моментов эффективного лидерства является то, что у человека должно быть общее представление о том, что нужно его или ее команде для успеха.
Помимо описанных выше существует и множество других подходов и концепций, которые были разработаны без проведения тщательного анализа исходя из общей схемы теории лидерства. Тем не менее исследования в данной области не прекращаются и интенсивно проводятся и в наши дни, поскольку власть и лидерство в менеджменте - обширная и интересная тема.