Корректные взаимоотношения между сотрудниками определяют стабильность коллектива, уменьшают текучесть кадров. Умение ладить друг с другом положительно влияет на лояльность в том числе из-за положительного влияния атмосферы внутри организации на клиента.
Я не могу вспомнить, где и в каком контексте я увидел впервые эту схему. Именно в таком виде, а не как ее рисует Simon Sinek. Три подмножества. Мысль про мотивацию к действию, заложенная в схеме, практически применима, всё логично – знаешь три ответа на три вопроса – желание делать будет больше, чем при меньшем количестве ответов. Особенно, если вокруг рисуешь еще один круг и пишешь внутри слово «ресурсы», и они перестают быть проблемой.
Эту схему я уже 11 лет рисую руководителям. И поясняю, как правило, на очень простом примере. Уборщица в клиентской зоне. «Что» делать - убирать периодически (можно придумать чек лист). «Как» - уже сложнее. «Как» – чисто, без разводов, без запахов итп. И «как» в другом направлении – когда нет клиентов, чтобы не доставить неудобство, не болтать параллельно по телефону. Ну и ключевое «зачем». «Зачем» - чтобы клиент хотел к нам вернуться.
Теперь развернем эту схему и рассмотрим, чему мы учим руководителей на тренингах по развитию навыков общения с сотрудниками. На ВСЕХ тренингах мои коллеги и я учим «что» делать и «зачем»? «Что» - SMART, коучинг, обратная связь (как правило, бутерброд и BOFF). На упражнениях мы отрабатываем последовательность слов, умение задавать вопросы. В моих тренингах я часто смещаю фокус на «Зачем», так как в реальной жизни я не помню никого, кто объяснял бы уборщице «зачем» именно в подобном ключе. И коучинг с моделью SMART разворачиваются под другим углом. Активнее обсуждаем A и R. Кстати, в быстрых ролевых играх почти всегда о них забывают. Проблем добавляет еще и чехарда со словами, из которых аббревиатуры A и R сделали. Продвижение неденежной мотивации сопровождается почти всегда рассказом об альтернативе директивному целеполаганию.
Вроде все верно. Только вопрос как? подвисает.
Сложность возникает, когда отрабатывается обратная связь и беседа сотрудником в упражнениях. Ключевая проблема в том, что истинной эмоциональной связи в паре участников добиться почти невозможно (на тренинге нет актеров и настоящих коллег). И вот позже мы видим плоды этого обучения в виде коммуникации, которая может и вдохновлять и откровенно раздражать сотрудников. Доказательством существования проблемы стал опрос, который я провел среди моих подписчиков.
Похоже, искреннюю заинтересованность в развитии сотрудника встретишь не так часто. Или, заинтересованность есть, но продемонстрировать ее не получается.
Еще одной проблемой стало использование коучинга как универсального средства для решения коммуникативных задач с сотрудниками.
Так коучинг начинают применять в решении нестандартных или творческих задач (допускаю, что иногда это возможно, но явно не в общем случае). Обратную связь дают в запутанных формулировках, например «вы меня пугаете» или «я удивлен». Некомпетентный руководитель «коучит» подчиненного, а сотрудник не понимает, чего от него хотят. В самых извращенных формах обратной связи руководитель в долгих выматывающих беседах добивается от сотрудника признания ошибок (некомпетентности, забывчивости и т.п.). Разве унижение приводит к изменениям и мотивирует????
9 из 10 респондентов (собственный опрос) нуждаются в рекомендациях как реагировать на некорректный коучинг своего руководителя. Думаю, что сотрудников, которые не понимают, что думает о них руководитель, примерно столько же.
Еще сложнее ситуация, когда в роли доминирующего собеседника выступает клиент. Такую ситуацию очень точно описал Артур Хейли («Аэропорт»). В диалоге сотрудник и руководитель, Таня Ливингстон, обсуждают реакцию на излишне занудного и требовательного клиента:
«- Сама не знаю, что на меня нашло, миссис Ливингстон… Я швырнула ему расписание через стойку. И сказала, пусть сам выбирает себе рейс.
- Надеюсь, - заметила Таня, - ты попала в него.»
Далеко не каждый сотрудник наберется смелости и даст достойный (а еще лучше – корректный) отпор издевательской коммуникации клиента или руководителя. В большинстве случаев такой сотрудник будет распят на кресте с надписью «клиент всегда прав, даже если он не прав» или уволен.
Получается, что тренер должен научить «как», чтобы избежать негативных последствий. Тут нас подстерегает еще одна ловушка. По мнению Дэниэла Гоулмана развитие эмоционального интеллекта (а ответ на вопрос «как» относится именно к этой области) малоэффективно на классических тренингах, на которых бóльшее внимание уделяется тому, что нужно делать. Чтобы его развить, мы «должны помочь своим сотрудникам избавиться от устаревших привычек и усвоить новые модели поведения»
Я прошел путь от рядового сотрудника до генерального директора, проработал 11 лет консультантом и бизнес-тренером с ведущими компаниями в области автобизнеса, FMCG, beauty, производственными предприятиями. Проведя более 4000 часов в обучении руководителей разных уровней, я понял необходимость создания качественно иного продукта. Тренинга, в котором создавалось бы желание аккуратно относится к своим сотрудникам, к рабочей атмосфере. И создал тренинг ОТНОШЕНИНГ, где мы наблюдаем за эмоциями, которые вызывают различные ситуации. Наблюдаем за тем, как по-разному реагируют люди на одну и ту же ситуацию. Учимся понимать эмоции и принимать их. Разбираем приемы обратной связи для различных ситуаций, процесс подготовки к беседе с сотрудником. Ситуации для упражнений сняты на видео. Для съемок видео были приглашены профессиональные режиссер, актриса и операторы.
Для смелых создан продвинутый модуль, в котором можно будет показать себя и понять, что думает о тебе группа и тренер. Именно на нем можно подтвердить свой статус гения или узнать о своих потенциалах!
Александр Рязанов, тренер-консультант, коуч